你也掉入過電梯陷阱嗎？

文│曠文琪（商周集團內容長）

假設，你也兼任住家管理委員會的主委。

某日，好幾位住戶一起來抱怨：社區的電梯速度太慢。

你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱，真的要因此去換電梯嗎？如果換了電梯，會不會就沒有錢去修屋頂？還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉，看能不能讓電梯跑快一點？你好像開始陷入「資源分配的兩難」。

但倘若，你再去追問，用戶為什麼會覺得電梯速度太慢，他們是有用碼表計時嗎？你可能得到的是另一個答案：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊..」

當一個問題的層次，從「電梯很慢」到「等電梯很煩時」，解法就會大不同，比起換電梯，你有更優雅且不耗資源的解法，比如：在電梯裡裝鏡子、放音樂，或是等電梯的地方放洗手液。

有沒有可能，當我們在轉型時感覺碰到的兩難問題，其實是可以不用存在的？因為一開始，人們就定義錯問題的框架，然後直接跳入執行端開始糾結。

一個好的主管與帶隊者，最重要的責任其實是：把問題定對，但往往大家都會把重心放在：把「問題解對」把「工具用好」上，最後整個團隊疲於奔命，但仍一事無成。

工具，有時候也是個微妙的陷阱！

我會推薦這本由波士頓顧問（BCG）董事總經理徐瑞廷（JT）與十一個企業家對談集結的書，原因無它，它是一本幫我們看清問題的書。

讀這本書，我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演，精彩的是，JT總能從大家提出的兩難問題，再向下挖出更底層的問題。

比如，數位人才教育平台ALPHA Camp的領導人問：「學生的期望越來越多，我要全都滿足嗎？」ＪＴ卻再追問她：「那你認為自己是在賣產品，還是在賣服務？」

以學高爾夫球為例，如果是賣產品，那麼可能是讓學生上十堂高爾夫球課，再收費一萬元，但上完十堂課，並不代表真的會打。但如果是賣服務，是以成果導向思考，那邏輯會完全不一樣，比如，學生可以打到低於九十或是八十五桿，你才跟學生收多少錢。

如果選擇賣服務，那服務又是賣給誰，怎麼定義成功的結果？這些問題都會決定行為。倘若「成功」的定義是「數位人才能讓雇主在一年內是滿意的」。那麼，平台該放大的就不是課程教材的精緻體驗，而是讓學員找到工作後，在後續一年持續成功的方法。

讀這本書時，開始需要點耐心，因為每個當事人描述的情況，看似跟自己的經驗無關，但很快，你就會發現，「啊！他碰到的問題我也正在遭遇」，再讀到JT的追問時，「哇！原來還要把這個想清楚」的OS又會浮現。其實，他提醒的底層問題，我們不是沒碰觸過，只是太少正視，而偏偏，這又是BCG全球顧問看過大量個案後，累積出的成敗關鍵。

最後，JT提醒完問題後，還把BCG顧問解題的框架圖表一併附上，其實看完一個個案，我就得思索沈澱一段時間，十一個個案，每個個案都是一次練功過程。

這是很有趣的激盪，最近我們正在進行二Ｏ二四的策略會議，也出現書中如台灣最大餐飲平台iCHEF創辦人所煩惱的問題：「轉型資源有限，怎麼兼顧短期與長期利益的問題」，但JT聽完後，再追問的是：「在忙著取捨前，你有沒有先做過“Case for Change“的溝通？」

什麼是「Case for Change」呢？就是帶隊者得要有能力跟團隊明確闡述：「如果公司沒有做這個事情（轉型目標），三年後會變成什麼樣子？」這需要明確細緻的推論，如果這條路沒走過，即便你有多美好的長期規劃，大家只會當你是去聽了一場演講，一時興起才做出的決定。最後，所謂短期跟長期利益都不會發生。

反之，處理得好，你以為的兩難，很可能會取得美妙的平衡。

你覺得自己已經做了很好的溝通？看似溫和的JT其實也沒在客氣。他給的建議是：「找你公司的一階主管，問他公司現在要推的方向，你是否有被說服，或是，大家真的覺得公司不做此事，三年後會遇到如你所說的危險程度？」

「如果用匿名投票的話，你會發現回答的差異很大。」

讀到這段時，我先是大笑，但也直呼太殘酷了！如果投票真做了，結果也出來了，很多帶隊者就得面對，團隊轉不過來的根結，是自己連話都說不清楚的事實。原來，工具與策略都只是次之……