推薦序    一本精彩的財報分析書  鄭丁旺

　　推薦序    局勢愈亂 愈要具備穩健的財務控管能力 海英俊

      推薦序    找回會計資訊的真正價值 邱純枝

      推薦序    奮發與豁達──我所認識的張明輝  陳忠瑞

      作者改版序     看外在美，更要看內在美

CH1  對數字有感──經營管理不能只憑直覺和經驗

CH2  評估企業的真實身價──從宏觀角度看懂「資產負債表」

CH3  抓出數字背後的魔鬼──從微觀角度看懂「資產負債表」

CH4  具備結構性獲利能力──從「損益表」判斷產業內競爭力

CH5  真賺錢，還是帳面好看？──「現金流量表」是獲利品質照妖鏡

CH6  預先看出財報地雷──企業做假帳的7特徵、6 警訊

【摘錄1】_改版序

看外在美，更要看內在美

　當《商業周刊》出版部告訴我，《從財報數字看懂經營本質》這本枯燥乏味講解會計的書，4年之間歷經50幾刷，銷售量超過5萬本時，說我內心沒有一點小得意是騙人的！但是當商周希望我對此書進行改版時，我就有些愕然與隨之的茫然了！

　　愕然是書都已經賣這樣了，還有潛在的讀者群嗎？那還需要改版嗎？商周認為，這本書的很多觀念很有教育性，所以可以並且應該繼續出版，但是觀念的解說宜與近年來全球經濟、產業、會計及財務發展相結合，並佐以企業近期的財報內容來印證。經濟方面例如伴隨美國利率的提升，如何造成壽險業假賺錢、股東淨值真大減的會計迷霧。產業方面例如台積電2021年宣布3年1,000億美金的大擴產與隨之的歐、美、日設廠行動，如何影響其成本結構、負債比率與股息政策。會計思維方面例如IFRS16租賃會計公報的發布與適用，深深影響通路、餐飲以及航運等產業的財務狀況，如何讓不明究裡的人誤以為這些產業財務狀況變差了。財務方面例如巴菲特居然投資股東權益已成負數，而且金額逐漸增大的HP，並且認為HP很值得投資。而2022年景氣反轉導致的存貨打呆問題，造成部分大廠獲利大減，也引起產經媒體廣泛的報導與檢討。所以在基本架構及觀念不變情況下，我將本書的講解與說理內容做了大幅度的改寫，並且引入一些之前不曾提出的新觀點。同時也以2022年及2023年年中的財報數據來佐證。

　 另一方面在《從財報數字看懂經營本質》這本書改版前，一些企業經營者甚至一些有志從事投資的朋友曾問我，為何不多著墨損益表反而花大量篇幅在資產負債表上？我正好在此利用序文來解釋原因。

　　不可否認的是，不論是從事企業經營還是從事投資工作，了解反映企業經營績效的損益表是最重要的。但是單單只著重損益表是很危險的，因為損益表只能表現出企業的「外在美」、企業過往的績效，而資產負債表卻能反映企業的「內在美」、資源配置適當與否、經營者經營理念、管理能力、以及真正的獲利能力，甚至要看企業的獲利是否健康，還要進一步了解它的現金流量表。

　　損益表之所以被我比喻為「外在美」，是因為損益是可以被修飾的。第一種方法是會計政策選擇，例如面對轉投資損益會因為選擇的會計政策不同，可大致分為當下立即承認損益，當下不承認損益但認列為股東淨值加減項，以及不用承認損益也不用承認股東淨值差異等三種。第二種方法是修改會計政策，例如格芯（Global Foundry）2021年在美國上市時，將設備的折舊年限由5 - 8年延長至10年，Microsoft 在2022將資料中心的聯網及伺服器的折舊年限由4年延長至6年。這種延長對往後每年損益的影響都有數十億美金之巨。第三種方法是承認收入或費用期間的選擇，例如2022年下半年起很多企業有庫存過大導致的損失問題，面對存貨損失問題，有的公司會選擇在2022年提列損失，有些公司則能拖就拖，至2023年第三季還在猶豫如何見公婆。第四種是比較少發生，但一發生就會上媒體顯著版面的「做假帳」。這些狀況單看損益表幾乎都看不出來，但是在資產負債表上往往會留下軌跡！這就是為什麼本書很強調看懂資產負債表及現金流量表的原因。

　　此外本書改版內容上，筆者也提到一些台灣企業值得檢討的現象。例如由於缺乏適當的會計以及財務知識，台灣很多經營者雖然能訂定好企業願景與使命，妥善應對ESG要求，並且把產（品）、（行） 銷、人 （資）、（研）發等管理工作做好，但唯獨在財會管理上有所缺失。這一缺失是讓我們的國民GDP不如歐美國民的因素之一。

　　什麼缺失？

　　我曾經問過一些上市櫃公司CEO一個很普通的問題，「辛苦經營企業的目的是什麼？」，回答的方向大多數是「讓公司賺錢」。這個答案當然沒有錯，但問題在格局不夠，露骨一點的話是沒有吃透歐美資本主義的核心精神！在歐美，企業經營目的是在「讓股東賺錢」。「讓公司賺錢」的觀念使台灣很多企業的負債比率嚴重偏低，甚至未有舉債，並且美其名叫做穩健經營，我也看到有些不需舉債但卻舉了債的公司，其實是為了套利（台灣借款利率遠低於海外理財的報酬率）。而「讓股東賺錢」的觀念讓很多歐美企業的資產負債表看起來很清爽，不會瓶瓶罐罐一堆，甚至會出現如HP這種淨值是負數的「績優公司」，並且為巴菲特所喜好。

　　最後，依據會計師職業道德規範及諸多審計公報的規定，我在此再次聲明：

　　一、本書所列之財報皆非本會計師查核。

　　二、本書內容之相關資訊主要取材自公開資訊觀測站，或報章、雜誌、網路之報導，少部分取材自個人執業生涯經驗者，亦經過改寫，以確保不會洩漏客戶機密。

張明輝

2023.9

【摘錄2】_第一章對數字有感

    根據我多年的觀察，初學者想要讀懂財報，會遇到兩個障礙。第一，不懂會計的基本原則跟架構，也就是不了解資產負債表、損益表、現金流量表，這三表所顯示的意義是什麼。第二，即便懂得這三個表，但是上面的數字就像是看天書，腦袋一片空白，無法理解這些數字隱含的意義是什麼。

　　譬如，台積電和鴻海的營業項目和營收都有很大的不同，兩者近年來報表上也大多保有超過1兆的現金，但是1兆多的現金，對台積電和鴻海卻代表著完全不同的意義！

　　當然也有人提出質疑，這三個表真的有這麼「神」嗎？曾有企業家告訴我，他不懂會計、不懂財報，同樣把公司經營得很好，只因為我是執業會計師，所以才說懂財報很重要？為了解除大家的疑慮，我引述兩位經營大師對於會計與企業經營的看法。這兩位經營大師都是讀理工的，並不是會計，而且企業在他們的帶領下，經營得有聲有色，風生水起，甚至起死回生。這兩位大師，一位是「日本經營之聖」稻盛和夫，另一位是「台灣半導體教父」張忠謀。

　　稻盛和夫帶領京瓷（Kyocera）、國際電信電話（KDDI）走向世界500強企業，他的名言之一就是「會計是經營的中樞核心，不懂會計，就不會經營」。他創立及經營京瓷期間從來沒有虧過錢，後來更受日本政府之託，帶領並改造日本航空（JAL）走出破產危機，因此又被稱為日本的「改造之神」。理工背景出身的他，翻轉企業的本領，憑藉的就是會計。

　　台灣半導體教父張忠謀2011年在獲頒「台灣最佳聲望標竿企業獎」的頒獎典禮上，花了數十分鐘暢談企業基本面的重要性。他對於何謂數量化管理、乾淨的資產負債、結構性獲利能力、穩定的現金流量等企業經營的會計精髓，做了精闢的闡述。以這些觀念來管理公司，讓台積電成為全球獲利前百大的企業。

　　魔鬼，藏在細節裡。究竟稻盛和夫與張忠謀，是如何從財務數字中，發現龐大事業體底下的魔鬼在哪裡？

稻盛和夫：不懂會計，就不會經營

　　稻盛和夫認為，欲運用會計協助企業步上正軌、永續經營，有四個步驟。第一步，財報必須能真實呈現實際經營狀況；第二步，經營者必須對會計數字有感覺；第三步，經營者要對會計追根究柢；第四步，進行變形蟲（阿米巴）經營管理。

第1步：財報必須真實呈現實際經營狀況

　　稻盛和夫在其著作中提到：「經營的數據必須毫無作假，能夠真實呈現實際經營狀況的資料，損益表與資產負債表等所列的項目與詳細的數字，必須是任何人審閱都完善無缺，毫無任何錯誤，百分之百正確顯示公司的實際狀況。」

　　很多人看到這段話，直覺反應就是，本來就應該如此不是嗎？但是就我執業多年的實務經驗來看，很多企業光是這一點就做不到。

　　許多企業在景氣不好、經營不善時，會要求會計部修飾一下帳面數字，把帳面「做」得好看一點，自己騙自己；到了景氣好、有獲利的時候，也會為了儲備存糧，而稍微「藏」一下帳面數字。又或者，台灣很多中小企業有內帳與外帳，給股東看的稱為內帳，給銀行及國稅局看的是外帳。但我發現大多數有兩套帳的公司，通常內帳也是「烏鴉鴉」，完全無法真實呈現實際的經營情況。

　　有些中小企業經營者認為：「反正我們不用給會計師查帳，也不用對投資人交代，人工修飾一下也無妨。」但是依據稻盛和夫的本意是，公司帳應該連改都不能改，給任何人看的報表都一樣，因此光是要做到「能夠呈現真實經營狀況的報表」，很多人在第一關就不及格。

第2步：經營者要對會計數字有感

　　何謂對會計數字有感？稻盛和夫說：「閱讀結算報表時，必須能夠立即察覺獲利停滯不前的呻吟聲，或是資產縮水的哭泣聲。」我認為經營者必須具備兩個素質才能做到這一點，其一是了解會計的本質，其二是對數字有敏銳度。以「資產縮水的哭泣聲」來說，企業在經營的過程中，有時會累積一些呆滯的存貨，或是遲遲收不回來的應收帳款，這些其實都會讓公司資產縮水。偏偏有些經營者視而不見或拖延不立即處理，還自我安慰這些狀況會慢慢改善。

　　我經常受邀擔任公司治理相關獎項的評審，發現台灣部分服飾、鞋類公司的存貨非常之高，即便不再生產或採購，現有存貨再賣個一年以上也綽綽有餘。我曾經詢問某公司負責人，為什麼存貨這麼多？他回答，由於款式與尺寸需有充足的備貨，所以庫存高，又說「就算今年沒賣掉，明年還是可以繼續賣，而且毛利很高，沒有快速賣掉也無妨。」

　　但是就我的經驗，一般經營服飾、鞋類以及皮包等流行商品的歐美外商，他們的存貨大多低於台灣同業。他們降低庫存的作法是，每逢換季就會進行降價大拍賣，以出清存貨換取現金，更極端的會將庫存銷毀掉，這些作法顯示他們對於流行性商品的存貨管控非常嚴謹。這樣的做法可以把營運資金變小，而且不會因為存貨過高，必須在未來大幅降價而造成更大的損失。反之，台灣的服飾業卻常常因為存貨過高而造成經營危機，甚至因此倒閉。

　　一個對數字敏銳度夠高的經營者，可以比別人更早發現問題，從而提高公司的勝率。2022年年初的一場球敘中，台大電機系高材生神基董事長黃明漢告訴我，他發覺公司財報上的存貨太高、甚至整個電子業的存貨都普遍偏高。後來2022年整個電子業甚至其他外銷產業果然爆發庫存問題。事後我查看神基的財報，發現神基的存貨問題在2022年第三季已恢復正常，比整個電子業提早半年就解決掉存貨問題。更厲害的是，相較於2022年整個電子業大打存貨損失，神基整個2022年沒有提列任何存貨損失，甚至還認列8,000萬的存貨回升利益。

　　再就「獲利停滯不前的呻吟聲」來看，有些公司在獲利期，即便獲利衰退，但經營者卻認為，反正現在仍有獲利，無須擔心，而沒有立刻去找出獲利衰退的原因，慢慢的就像溫水煮青蛙，整個公司的營運逐漸走下坡。

　　以張忠謀的標準來說，獲利成長率必須高於營收成長率。如果獲利成長率低於營收成長率，就代表公司正在失去獲利的動能。有些公司帳面上的營收與獲利皆成長，若再細看，會發現這些公司要不是毛利率下跌，就是營業費用失去控制，這些細節其實都是經營上的警訊。

　　以鴻海及電子五哥（廣達、和碩、仁寶、英業達及緯創）為首的台灣電子組裝業為例，就因為市場競爭激烈而淪為毛利率3%-6%的紅海產業，營收雖然年年成長，但是獲利不見增加，Covid19爆發後因為work from home（居家上班）的需要，讓產業出現一段復甦期，Covid19之後，產業又回復為紅海產業。電子組裝業為了增加營收、改善獲利，除了維護暨有業務外，各自選擇進入合理毛利率超過10%的汽車電子市場，與可以大幅增加營收甚至有機會提高毛利率的汽車代工，以及AI 伺服器等市場。唯其成效尚有待觀察。

第3步：經營者要對數字追根究柢

　　看到數字不對的時候，要追根究柢。稻盛和夫說：「我對實際結算數據不同於自己的預估時，就會立即要求承辦的會計人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非稅務的教條式說明。」很多人一聽到這句話，認為會計數字與預估不符的時候，本就應該追根究柢，但事實上，我擔任會計師時，卻發現很多公司的實際營運根本不是如此。

　　比如某公司開董事會，會計人員在董事會報告說：「今年第一季獲利不如去年第一季，原因是今年第一季適逢春節，營收減少。其次，我們第一季提列較多呆帳，以致獲利也受到影響。」我聽到這樣的說明，忍不住滿臉問號。

　　試問，今年第一季逢春節假期，難道去年第一季沒有過年嗎？今年呆帳增加，但是造成呆帳增加的原因是什麼？會計人員並沒有說明，只是一句話帶過。所以這場報告基本上就是在敷衍董事會上的所有人。但我卻發現，現場其他人沒有任何反應，更遑論追根究柢。

反觀，當稻盛和夫發現財務數字異常時的作法是：「遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視處理。對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解。」對於會計與財務現況，以及會計管理的應有態度，並非所有經營者都能像他一樣，勇敢面對、積極處理，也因此無法得到稻盛和夫從財務數字中自我領悟的經營之道。

第4步：進行阿米巴管理法

　　稻盛和夫之所以被外界稱為經營之聖，主要是他創造了「阿米巴」（Amoeba）的經營管理模式。阿米巴就是「變形蟲」的意思，其核心的經營理念就是「利潤中心」，把一個公司切成各種利潤中心來管理，而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。

　　他運用阿米巴管理法把京瓷集團經營得有聲有色，也是用這個方法把日本航空救起來，這究竟是如何辦到的？

　　稻盛和夫回憶，他剛進去日本航空公司的時候，發覺這家公司完整的業績報告最快也要3個月後才能出來，也就是說，經營者手上拿到的數字，都是3個月前的經營結果。於是，稻盛和夫要求會計部門必須在1個月之內提出完整的業績報告；此外，業績報告必須細分到各部門，甚至各條航線的損益數字。當這樣的要求一提出來，會計人員都要昏倒了，公司內部經過一番大地震後，終於產出稻盛和夫要看的結果。

　　為什麼稻盛和夫要求會計人員3倍速運轉？舉例來說，如果飛台灣的飛機有從日本羽田機場到台北松山及桃園機場這兩條航線，那麼經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧，如果賺錢，可否增班？如果虧損，有沒有改善的方法？而且無論是加開航班或是整併航線，都有明確的財務數字做為依據，以利經營者做出最適決策。

　　接著，他運用這個模式與內部員工溝通，把每一條航線都變成一個利潤中心，航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子，這條航線是否賺錢也跟每個人的績效連動。以前，機師或許覺得，我每天只要負責開飛機就好，乘客多少、票價多少都跟我沒關係；但如果航線賺錢與否會影響自身績效，那就大有關係了！

　　此後，機師和空服人員不僅更加積極投入工作，甚至還會主動思考，怎樣才能讓航線賺錢。

過去，日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心，現在透過利潤中心制，每個員工被培養成有意識的生意人，變成經營者，自己就是老闆，看著會計部門提供的即時數字，每個人也都清楚部門目前所處的狀況，以及自己可能的績效。

　　稻盛和夫透過培養有經營者意識的人才，讓員工產生生存的意義與成就感，並激發對工作的使命感。經過 2年 8個月的重整，讓原本全年虧損超過1,208億日圓、負債總額高達 2.3兆日圓，已向法院聲請破產保護、狼狽下市的日航，連續3年均獲利超過1,800億日圓，在 2012年重新風光上市。