推薦序

文│黃思翰   星展銀行（台灣）總經理

自受到新興支付產業刺激、大刀闊斧對數位轉型進行投資至今，星展集團一直兢兢業業於『明日的戰爭』，期許自己成為一家擁抱創新的科技公司，而非傳統銀行。在台灣，星展也在慶祝40週年之際，成為台灣最大外商銀行，將積極發揮數位創新優勢，締造營運綜效。我十分高興看到轉型專家羅賓．斯佩克蘭將星展銀行這一路上的變革過程和做法，鉅細靡遺且有系統地全盤整理分享。這本好書內容紮實、有策略、有步驟、有思維轉換，也有危機處理，堪為銀行業數位轉型的實踐指南，推薦所有關心數位轉型及金融科技（FinTech）的朋友們一看。

推薦序

沿著舊路，走不到新出口

文│邱奕嘉   政治大學商學院副院長

企業經營者總以為只要找到新機會、建構新成長曲線，就是創新轉型。這是扁平化的思考。轉型絕不是這麼單純的事，它是一個複雜工程，牽涉到策略（Strategy）改變，更需要文化（Culture）、組織（Organization）、營運系統（Operation）以及人才（People）的同步調整與互相配合。這5個元素（SCOOP）依序協調的轉變，才是創新轉型的關鍵。但這5元素究竟要轉到哪？如何轉？孰先孰後？怎麼相輔相成？這些才是轉型最重要的工作與挑戰。

星展銀行（DBS）這幾年的轉型成績有目共睹，不僅屢獲大獎，經營實績也有驚人的表現。然而在光鮮亮麗的後面，其實是它一步一腳印突破既有框架限制，將上述SCOOP元素徹底展開的經典示例。它的長期轉型工程可以分為三個時期：進軍亞洲、數位轉型、永續經營。在這三個時期中，都可以清楚看到，它如何將上述5元素依序展開與互相配合校準。以它最著名的數位轉型為例：

數位轉型時期5元素運作方式

它首先定義數位轉型的關鍵是將銀行業務充滿樂趣（策略／Strategy），讓銀行不只是銀行，而它的落地方式，就是以客戶為核心，重新梳理用戶旅程（營運流程／Operation），與採用敏捷式組織（組織／Organization）來完善它，並採生態系模式（策略／Strategy）來擴大其策略效果；而為了面對數位化的多變挑戰與不確定性，它更轉型成學習型組織，提昇員工職能（People／人），並重新設計文化，希望每位員工都像創業者（文化／culture）思考。

這5個元素必須系統性的運作，不僅是單一作用而已。本書清楚說明了，星展銀行如何在不同階段，透過上述5大元素依序與協調地展開，才能讓它的轉型工程成功落地。

本書作者羅賓‧斯普蘭（Robin Speculand）具有豐富實戰經驗，除了自行創業外，也在世界知名大學授課，並擔任多家公司的顧問。他透過親身採訪與資料整理，揭露星展銀行轉型的內涵與特色。

如何閱讀本書

與一般管理書籍不同，本書的內容編排以實戰手冊、工具書的方式呈現。雖然這樣的編排，缺少前、後文的舖陳或相關知識理論的介紹，讀者在閱讀時難免產生摸不著頭緒，甚至覺得生硬的遺憾；但若讀者想要了解特定議題，反而可以依循類別找到更貼切、深入以及可落地執行的步驟與做法。建議讀者閱讀本書時，未必從第一章開始，先瀏覽目錄，挑選感興趣的章節，再進行精細閱讀與研究。未來在實務上若遇到轉型相關問題，也可以直接針對疑惑處來查找。把這本書定位於使用手冊，會有較佳的學習效果。

此外，本書內容聚焦於星展銀行的轉型，並未提供其他公司的轉型案例以資對照，作者是以一個活生生的案例，逆向推導轉型的步驟與圖像，並不是提出一體適用的思考框架。這樣的設計對於非金融產業的讀者，可能會覺得參考性不大。其實不然，若讀者不急於一章接一章地迅速將全書閱讀完畢，而是閱讀完一章，或一個段落後，停下思考星展銀行的做法，對貴公司的啟示為何？或許能產生意想不到的連結。本書部份章節的結尾，作者也主動提供許多思考題，讓讀者可以消化知識並釐清思緒。創新轉型在不同產業或許有不同的方法，但它背後的管理邏輯，其實有很大的相似性。因此透過本書的引導與激盪，反思公司未來轉型方向，才是本書最大的的價值所在。

愛因斯坦曾經說過：「瘋子就是同樣事情重複做，還期待會出現不同結果。」在面對轉型時，企業經營者必須改變過去的思維與做法，不能重複過去的管理思維與模式，而是改採全新思維找到新的出口。從轉型5元素著手，像攀岩般採取「1點動，其他點不動」的模式依序推進，逐步把這5個元素落實在公司的經營，一定能在狹窄幽黑的通道中，看見出口的那道光。

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創新、挑戰和學習的企業轉型之旅

文│吳相勳  （元智大學終身教育部主任）

星展銀行的數位轉型，已被證明是一趟勵志且成果卓著的旅程。在實務界，許多企業領導人都在研讀其轉型故事，作為己身組織改造的範本。光是在哈佛商業出版社，就有15個以星展銀行的數位化實踐為題材的個案分析可供選讀，其中，本書作者羅賓‧斯普蘭（Robin Speculand）所撰寫的《DBS: Digital Transformation to Best Bank in the World》更是其中深獲好評的一個。我們可以將斯普蘭此次所呈現的新作《星展銀行數位轉型實踐手冊》視為早期暢銷個案的長篇升級版。本書詳盡記載了2015至2018年間，星展銀行實施數位轉型策略的種種細節，可說是一本數位化實務操作手冊。

在我過去帶領EMBA學員個案討論或企業主辦數位轉型課程時，星展銀行的個案永遠是討論最熱烈的一個，除了對其轉型目標設定的明確性大力讚賞，學員也常提出如下的疑問：「員工面對改變的抗拒心理，他們如何化解？」、「銀行本身對新科技態度保守，如何在短時間接受巨變？」、「整個轉型過程的耗資如何在董事會取得支持？」……，然而，受限於上課時數與教材，我往往無法完整說明。但此書的特色就在於，它幾乎針對讀者在閱讀時所想的每個疑問，都會在後面的章節迅速給出答案。

以第3章「進軍亞洲策略」為例。當高博德提出所謂「用亞洲方式管理銀行」的概念時，讀者可能馬上產生質疑：「真的有所謂的亞洲方式嗎？這只是空泛的口號吧？」然而緊接著，作者就立刻說明星展是如何找出「RED」、「PIE」等5大亞洲經營支柱，並以典範經驗仔細說明，讓讀者對亞洲方式有了具體認知。我相信企業家在數位轉型路上產生的各種質疑，有了這本書，讀者可以找到最適切的方向。

兩種閱讀策略

閱讀《星展銀行數位轉型實踐手冊》這本書的最佳方式可分為兩個方面：框架性和程序性。

一、從框架性角度來看，這本書可以被分為幾個重要要素：策略制定、客戶旅程、技術創新、組織文化和學習。每個章節都圍繞這些主題展開，從星展銀行的策略規畫到具體的執行案例，再到文化和組織的改造。實務上，往往需要了解最佳實務，例如，我自己經常帶領經理人應用客戶旅程方法找到客戶痛點，第9章中Treasury Prism平台的案例說明，星展銀行如何進行客戶研究與快速驗證，深深啟發了我，我相信也適用於許多讀者。

二、當然，最佳閱讀方式仍是程序性的，書中從星展銀行數位化的起點開始，介紹了數位轉型的各個階段，包括決定策略定位、初步的數位化措施、技術DNA的改變、客戶導向的策略實施，以及最終建立起的學習型組織和持續的創新文化。這種逐步的方法不僅有助於理解整個轉型過程，也提供了一個清晰的路徑。程序性的閱讀可以更好理解整體脈絡，例如，數位轉型必然需要「邊穿衣服，邊改衣服」，從而造成新專案滿天飛，會議接連天，星展銀行導入了會議負責人（Meeting Owner，MO）與快樂觀察者（Joyful Observer，JO）設計，確保會議負責人開有用的會，並且由專人在旁提供會議負責人會議改善建議。此類細節通常只有從頭閱讀才容易理解其中的關聯性。

星展銀行數位轉型的獨特之處

現在的星展銀行擁有超過520家分行和250萬名零售客戶。星展銀行的數位轉型之旅在亞洲金融機構中獨樹一幟，其成就源於數個關鍵因素。首先，星展銀行將自己定位為「科技公司」，這不僅是一種口號，更體現在對技術的大規模投入和技術與業務團隊的緊密結合上。他們建立了「二合一」平台，使技術創新與業務發展緊密結合，這在金融界是相當罕見的。

星展集團執行總裁高博德在2010年至2014年間對提升客戶滿意度的重視為後續的數位轉型打下了堅實的基礎。這一點在強調2015至2018年轉型策略的同時，往往被忽視。星展的數位轉型不僅僅是技術的迭代升級，而是一個全面的文化和策略轉變過程。

星展銀行的技術成就，如在短時間內完成基礎設施項目，擁有大量的API和龐大的軟體工程師團隊，展示了其在技術創新上的突破。然而，星展並非一家天生的數位銀行，它的迅速數位化轉型顯示了其顯著的適應能力。但這也是一把雙刃劍，尤其當銀行開始生態系統經營時，對其技術管理能力提出了挑戰。

高博德的領導風格在書中或許未被詳細闡述，但他在形塑組織危機意識和推動變革方面展現了獨特的領導才能。他採用平衡計分卡進行內外溝通，並持續塑造自己和高層管理人員的對外形象，顯示出他深知如何利用外部壓力促進變革。

雖然星展銀行在數位轉型上取得了顯著成就，但也面臨著挑戰。近年來，由於數位架構的漏洞，星展銀行在近十年經歷數次大型系統故障，導致服務中斷，這凸顯了在追求創新的同時，也需要加強系統的穩定性和安全性。2019當時的資訊長大衛‧葛雷西爾（David Gledhill）表示，十年前他加入星展銀行時，有 85%系統是外包給管理服務廠商，但後來改為內部建立技術能力，現在高達90%已是內部興建和管理。顯然，隨著星展銀行的技術架構變得巨大且複雜，真的愈來愈像是一家科技公司時，頻繁的服務中斷顯示了技術人才深度仍有不足。數位基礎設施帶來敏捷度與適應力，但也提高運作的脆弱性。