推薦序  理解客戶，以客戶中心策略找出經營成長的解答  劉奕酉
  推薦序  三架構深入理解客戶情境，為企業創造持續性競爭優勢  周信輝
  前言 當客戶消失，業務便會停止成長

序章 經營理階層忽視客戶的原因
    昭和成長模式：透過大量生產提升銷售量
    人口減少與數位化的影響
    十年不變的管理課題：「提升獲利能力」
    經營策略的根本問題在於：客戶觀點缺席
    所有企業都面臨的成長危機
    何謂「大企業病」？：客戶理解作為組織橫向串聯
    客戶理解相關的實際狀況調查

第1章 客戶中心經營改革的總體概論
    1-1具體而言，究竟沒看到客戶的哪些面向？
       被經營管理觀點忽略的客戶
       1客戶心理：看不到客戶行動的「原因」
       2客戶多樣性：「大眾思維病」
       3客戶變化：昨天、今天與明天的客戶不盡相同
    1-2所謂客戶中心，便是捨棄企業視角
       客戶中心的定義：從客戶的角度看世界
       你會把步行選項視為汽車公司的競爭對手嗎？
       B2B營運模式下的客戶中心：思考終端客戶的便益性
           ■材料製造商案例
           ■護髮產品製造商案例
    1-3客戶中心經營管理的實踐
        邁向客戶中心經營管理的三大架構
        第一個框架：「客戶中心的經營結構」
        第二個框架：「客戶策略」
        第三個框架：「客戶動力學」
        運用三架構的客戶中心經營管理

第2章  將「顧客心理與行為」納入經營管理視角：掌握客戶心理
    2-1 名為客戶行動與客戶心理的黑箱
        管理標的與財務表現脫節
        客戶心理與行動之間的關係未被視覺化
        費用變化也取決於難以管理的外部因素
        最大的黑箱便是客戶心理
        經營管理隨客戶而持續不斷變化
        掌握包括客戶心理在內的經營管理全貌
    2-2 運用「客戶中心的營運結構」
        何謂經營管理的理想狀態？
        跨部門橫向協調的必要性

第3章  基礎篇 規畫產出收益的「客戶策略」：掌握客戶多樣性
    3-1客戶分類：TAM客戶數、五區間
        管理標的存在於單一個人與不特定多數之間
        TAM客戶數：不特定多數的客戶群分類
        五區間：所有市場都能分類為五種客群
    3-2 「客戶策略」架構
         客戶策略的目的
         產品提供便益性和獨特性
         客戶策略是向誰提供什麼能夠產生「價值」
         問題出在過度專注於「HOW」
         提升投資效率的PDCA循環
         客戶策略是一切策略的上位概念
    3-3 掌握多種客戶策略
         存在多種客戶策略
        「特定客戶群」代表的意義
         SmartNews的多種客戶策略
         經營活動的效果驗證與可複製性：PDCA循環
         客戶策略決定投資的優先順序
             ■案例1 溫泉旅館
             ■案例2 郵購、網購保養品
             ■案例3  B2B學習服務
    3-4 洞察客戶策略：深入了解一位真實客戶的「N1分析」
        化妝水「肌研」的單一客戶心理掌握
        徹底了解影響忠實客戶化的因素
        五區間分類的單一客戶分析
       「不要傾聽客戶意見」的謬論

第4章  基礎篇 持續提高收益的「客戶動力學」：掌握客戶變化
    4-1 動態的客戶
         每個市場都是多元客戶動態
         從複數公司看到客戶策略變遷
         創造客戶動態來增加利潤
         以五區間掌握客戶動力學
    4-2 運用客戶動力學：了解四種客戶動態
        將各區間的客戶流動視覺化
        四種客戶動態
            ?一般客戶的忠誠客戶化，忠誠客戶的進一步忠實客戶化
            ?流失客戶的回歸
            ?已認知卻未購買客戶的新客戶化、未認知客戶的新客戶化
            ?一般客戶、忠誠客戶的流失
        基於四種客戶動態的複數客戶策略
    4-3 各行各業的客戶策略
        歐舒丹的客戶動態與三種客戶策略
        自家產品以外的客戶理解：連鎖餐廳案例
        向複數客戶提供符合各別期待的方案
        消除便益性與獨特性「不為人知」的狀況
        基於一人動態所擬定的「三得利天然水」客戶策略
        向失去購買理由的客戶，提案新的購買理由
    4-4 亞馬遜與iPhone的客戶動力學
        藉由客戶動力學，避免策略過時
        亞馬遜的客戶動力學和客戶策略
        藉由圖書電商體驗，最大化「潛在忠實化客戶」
        亞馬遜成長期的客戶動力學
        以客戶動力學思考新業務與多角化經營
        iPhone從重新發明電話開始
        從iPhone的產品提案，解讀客戶策略
        秉持誠摯，構建客戶中心策略
    案例  藉由客戶策略，實現新創企業的成長
       面對客戶，克服來自新冠肺炎疫情的負面影響
       案例1  Asoview
           ■與去年相較，減少九五%的重大打擊
           ■致力於解決休閒設施的問題
           ■指定日期和時間的電子票務服務，成為強力的便益性
       案例2  Life is Tech
           ■累計超過五萬人參加的程式設計教室
           ■「和伙伴一同學習的樂趣」正是獨特的便益性
           ■擴大共同學習的樂趣，支持企業數位轉型

第5章  應用篇  增添NPI的「九區間客戶動力學」
    5-1 九區間：九種客戶的區隔分類
        九區間是以五區間為基礎的開展形式
        五區間與九區間也可用於B2B營運模式
        NPI作?品牌化指標
        藉由NPI發現風險
    5-2 NPI的意義和有效性
        NPI是成長潛力的先行指標
        市占率與客戶心理的KPI
        結合客戶心理KPI的交互運用
    5-3 九區間客戶動力學的運用：十二種路徑
        在九區間中，將客戶動態加以視覺化
        九區間客戶動力學的十二種路徑
            ?G路線：三種成長路徑
            ?F路線：五種失敗路徑
            ?R路線：四種回歸路徑
        以顧客動力學來避免「大眾思維」
    5-4 客戶策略和客戶動力學
        以經營管理觀點比較兩種網路服務
        從客戶動力學看客戶策略

第6章  客戶中心的經營管理改革和願景
    6-1 充分運用三架構
    一切都歸結到為客戶創造價值
        從三架框草案到PDCA循環
            ?客戶中心的經營結構架構
            ?客戶動力學與客戶策略架構
            ?以公司為單位來歸納見解
            ?N1分析（差異分析）
            ?從實現方法（HOW）到PDCA循環
        從運用架構到客戶中心的經營改革
            ■所有討論都與架構相互參照
            ■間接部門也參與客戶策略
            ■經營整體皆以客戶中心為依歸
    6-2 客戶中心的經營改革願景
     經營管理的理想藍圖
            ■經營管理的眼中有客戶
            ■組織的眼中有客戶
      由客戶主導經營管理
      目標在於克服事業成長危機，提升獲利能力

第7章 以客戶中心解讀彼得‧杜拉克
    7-1 杜拉克的理論帶給經營者的啟示
        價值並非由企業單方面所提供
        客戶是誰？
        「a customer」：關注每一個人
    7-2 以客戶中心解讀杜拉克名言
        如何具體落實「創造客戶」？
        始終從「對客戶而言的價值」角度思考
        企業的合理性並不等同於客戶的合理性

對談  客戶中心經營管理的實踐
    對談1 從客戶的「理想經營」出發，思考產品
        新創企業UzaBase的「SPEEDA」、「FORCAS」
    對談2 為推動業務成長，管理層聽取客戶回饋並即時改善
        三住「meviy」
    對談3 在事業與組織中，實施客戶中心思維
        新創企業CyberAgent的「ABEMA」
   
  結語
  謝辭
  參考文獻

推薦序

理解客戶，以客戶中心策略找出經營成長的解答

鉑澈行銷顧問策略長╱劉奕酉

　　找到客戶，是創業初期最重要的事。

　　隨著企業規模的擴大，資訊傳遞和組織結構往往變得更為複雜，這時候經營管理的注意力自然會轉向更聚焦在組織內部的問題。另一方面，客戶在質與量上也趨於多樣化，企業也無法像一開始那樣去深入了解與回應單一客戶的行動與心理。

　　客戶的實際狀況，逐漸消失在經營管理的視線中。

　　西口一希認為，這就是經營管理的根本問題：對客戶理解的薄弱，導致未來突破成長的障礙。而對策也很簡單，讓客戶重新回到經營管理的中心就好。

　　說來簡單，但要做到、做好可一點都不容易。

　　過去我在企業擔任高階營運幕僚時，就深刻理解到客戶理解的重要性，還為此導入了客戶價值分析的戰情系統，目的就是為了掌握客戶的真實情況，在產品與經營上都能做出合理、及時的回應。

　　這也是多數頂尖企業持續深化與鞏固客戶關係的關鍵之一。

　　書中引用了管理大師彼得‧杜拉克對於經營管理的重要觀點：「對於企業的定義只有一個，那就是創造客戶。」

　　創造客戶是什麼意思？西口一希的理解，就是建立價值。具體來說，企業在產品上讓客戶感受到對自己的便益性，也發現了難以替代的獨特性，並且願意為產品支付對價、花費時間與使用勞力。

　　簡而言之，要站在客戶視角看待真實需求，而不是從企業角度推出自認為理想的產品。

　　要做到這點，就需要持續理解客戶的心理和行動，然而藉此開拓與創造新的價值、新客戶的機會，讓企業得以持續成長。

　　客戶是誰？客戶願意為其支付的價值是什麼？客戶從自家產品發現價值的便益性與獨特性又是什麼？我們需要不斷自問這些問題來理解客戶心理、多樣性與變化。

　　以客戶為中心的經營策略，一切都歸結到為客戶創造價值。該如何落實呢？

　　西口一希建議在企業內搭建起三大架構，有助於經營管理與組織整體的意識再度集中到客戶：

一、透過客戶中心的經營架構，掌握客戶心理。

二、藉由客戶策略架構，掌握客戶多樣性。

三、運用客戶動力學架構，掌握客戶變化。

　　對於想要突破成長瓶頸的經營管理階層、行銷工作者來說，這些建議與提醒都是實用的。

　　當經營管理階層真正致力於客戶中心時，是由客戶主導經營管理；這時企業的目光也自然會聚焦在客戶心理、客戶多樣性與客戶變化，並持續深化其理解。

　　一方面透過產品開發，向客戶提供他們尚未注意到或還未追求的便益性與獨特性，持續創造價值；另一方面隨著開發並提案產品，根據客戶對於產品價值的評價進一步擴展業務，為企業成長注入更多動能，然後形成正向的向上循環。

　　這一切，都是基於經營管理對客戶理解的實踐。

推薦序

三架構深入理解客戶情境，為企業創造持續性競爭優勢

國立成功大學企管系教授兼系主任／周信輝

　　企業經營管理的目的，在於獲取能夠創造財務績效的持續性競爭優勢，並將競爭力轉換為成長力，為企業帶來繁榮永續發展的力道。這次我很榮幸能夠閱讀有著日本行銷策略首席顧問美譽的西口一希先生之大作《客戶中心策略》，讓我們可以深入理解並反思企業競爭優勢的根源。西口先生在過去三十年來，分別擔任日本P&G公司的品牌經理與行銷總監、樂敦製藥的行銷本部長，以及歐舒丹與SmartNews的執行董事，更於2019年創立Strategy Partners顧問公司，已為超過兩百間企業的經營者與負責人，提供經營管理與投資上的諮詢服務；而這本書可說是集其豐富實務經驗的大成之作，是非常值得一讀的好書。

　　「客戶從經營觀點中消失了？」是貫穿本書的核心質問，也是要提醒所有企業經營者所需審視的關鍵課題。企業並非不清楚客戶對於其生存發展的重要性，但卻很容易在追逐競爭優勢的過程之中，陷入了試圖超越競爭對手的「產品至上」的思維之中，而忽略推出產品的目的，是要協助客戶解決其情境中的問題，而非打敗競爭對手。如作者所強調，產品或服務的價值，取決於客戶能否運用該產品來滿足自身的需求，創造屬於自己的使用價值（Value-in-Use）或情境價值（Value-in-Context）；例如某年長者有能力玩任天堂Wii來獲致娛樂或親情同樂目的，這也就是本書所主張的「便益性」。企業在聚焦客戶便益性的同時，仍需面對市場上的競爭，因為其他廠商也致力於用類似或不同形式的產品，來爭取相同客戶群的認同，例如其他遊戲機、手機遊戲、象棋或家庭式卡拉ok等產品，都有機會可以滿足年長者想要獲得娛樂的需求。因此，企業如何塑造自身解決方案的「獨特性」，能在客戶所面臨的多種選項之中脫穎而出，是關乎企業競爭優勢獲取的另一項關鍵要素。但是，企業在試圖掌握「便益性」與「獨特性」時，仍需考量客戶所處環境裡的動態變化，適時地提供合宜的產品（解決方案），就如同滿足儲存需求的產品媒介，已從磁碟片、光碟片、記憶卡、硬碟演變至今日的雲端儲存，其中有的不是被淘汰就是陷入衰退之中。企業的營運唯有架構在以「客戶為中心」的基礎之上，才能確保其繁榮永續發展。

　　本書作者提出了三項架構，藉以落實客戶為中心的經營管理，分別為：「客戶中心的經營結構」、「客戶策略」，以及「客戶動力學」。體現這三項架構的關鍵在於，企業透過組織設計所安排的營運活動，是為了深入理解客戶的情境（含心理、多樣性與變化等層面），進而發展既能夠解決客戶情境痛點也能優於競爭選項的解決方案，在協助客戶創造其情境價值的同時，獲取公司所期望的價值，也就是透過客戶具體行動下的「客戶數×單次消費金額×消費頻率」所獲致的財務表現。為促進企業的價值獲取，作者亦建議經營者應審視客戶為中心的整體價值鏈（含間接顧客或終端使用者），而非僅關注直接客戶的需求。例如，生鮮商品供應商若能理解全聯顧客是因認同全聯的「買進美好生活」之價值主張而來消費，就能設計並開發符合美好生活概念的商品品項，在協助全聯獲益的同時，也為自己帶來更高的收益。