商周線上課程

永續人才

少子化、缺工、安靜離職大浪席捲職場，

台灣企業面對史上最大人才挑戰，該怎麼拿出解方？

商周CEO學院致力為人才賦能，透過虛實整合、跨領域、跨職能的學習平台，

陪伴企業帶團隊一起學，建立橫向連結力，

與時俱進知識加值，打造提升人才競爭力的最佳解方！

服務特色

顧問式專業諮詢

依企業人才發展需求，

提供專業企訓建議與客製課程服務，

搭配業界頂尖講師，

有效提升企業團隊競爭力。

多元學習場域

從願景領導、談判溝通、

專案管理、跨世代溝通，

結合理論與實戰為人才賦能，

建構企業成長關鍵能力。

豐富課程主題

提供豐富課程設計，

結合影音學習、數位平台、線上直播、

實體企訓、企業論壇等混成模式，

協助企業打造育才最佳學習環境。

人資數位轉型

攜手MAYO Apollo人資管理系統，

一站式整合人事管理與學習知識服務，

打造全新員工學習體驗。

產品說明

領導管理課程

領導管理課程

團隊沒效率、老是叫不動？360度管理課程，協助主管有效向上向下管理！經營三學、變革管理、魅力領導、教練式領導、溝通策略等課程，環環相扣的主題，全面提升領袖實戰能力。

職場必修技能

職場必修技能

溝通表達、專案管理、問題分析與解決、商業模式創新、圖表簡報術、team building等課程，協助人才打破學習邊界、建立跨域技能，成為企業炙手可熱的高潛力人才。

個案教學課程

個案教學課程

藉由深入研究個案，掌握批判思考、解決問題和決策的技巧。通過學習其他企業的策略、失敗和成功，獲得新的觀點和想法，提供必要的靈感，跳出框架思考並找到創新機會。

企業主題演講

企業主題演講

邀請龍頭產業資深高管、企業老闆到企業內部擔任講者，以產業之最為師，結合理論與實戰，讓聽眾掌握可實踐的技巧和策略，即聽即用，提升專業能力和競爭力。

案例報導

一位研發主管、一位總經理特助、一位傳產接班人，如何踏上共學之旅？我很喜歡在商周共學圈裡「潛水」，觀察圈友們分享了哪些文章、不同觀點如何激盪思辨，過去這一年，我發現有三位圈友特別常發言，甚至主動在圈內帶討論、炒熱氣氛。以知識會友，真的在他們身上發生！初秋的午後，我終於第一次見到共學圈裡的「三劍客」：建昌、Chuck（青蔥嗆）、李敍均（Simon），發現他們個性不同，卻很互補，連常看的文章、用共學圈的方法都不一樣，一搭一唱下，總能擦出有趣的火花。「剛在看《活學》這本書，分享一段有感的內容，關於焦慮與分享，摘錄如下…，」在上市櫃公司擔任研發主管的建昌，是三劍客中的暖男，每次有新圈友加入，他都會第一個熱情招呼，更是共學圈裡面的分享王。每天早上點進共學圈塗鴉牆，都能看到建昌的發文，常擷取商周文章的一句話、或一段文字，跟大家分享對管理領導、個人修煉的想法。當看到覺得對Chuck和Simon有幫助的文章，還不忘cue兩人回應，「我很喜歡分享，會引導人家發言，是要讓他們感覺到這裡是有溫度的。」建昌會用共學圈，起初是想透過涉獵管理知識，增進自己的領導能力。以前的他，習慣默默觀察人，但不擅長表達，沒想到，因為常在圈內發言，讓他與人互動功力大增，還因此當起部門內的「學習長」，開始帶年輕同事看商周，跟他們一對一討論心得，把學習的種子，散播在團隊之中。更有趣的是，他充分發揮工程師追根究底的精神，每次使用上遇到bug，即便是深夜十一二點，他一樣馬上私訊給共學圈PM York或主筆靚萱，主動回饋用戶體驗，還列點建議他們可以怎樣優化產品功能，用共學圈用得比商周自己人還認真！樂於付出，就會得到意想不到的回報。因為有建昌帶氣氛，原本只是低調潛水的Chuck也被感染到了，才漸漸浮出水面，也開始在圈內發文，「哇！我看他連Yuki（KKday營銷長黃昭瑛）也敢cue，這股熱忱真的感動到我，原來有人願意跟自己一起學習。」不像建昌走暖男路線，傳產二代Chuck則是圈內的梗王，他常從自己的生活出發，用有趣輕鬆的方式切入、討論正經事，像天外飛來一筆，問大家能否從投資台股培養出自己的一套育兒經，很有梗吸睛。遇到他本人之前，我沒想到，看起來幽默搞笑的他，其實從小學音樂、留學美國，是為了接家業，才回到台灣，展開全世界到處飛、拿訂單的日子。「搭飛機一定要看商周啊，這樣才專業，因為我看商務艙的老闆們每個人手上都是商周」Chuck笑說，自己從這個時候開始認真看商周，出差飛行途中看，參展在展場上有空也看，疫情爆發無法出國、關在家也不方便看雜誌，他才改成訂共學圈，反而隨時隨地都能看文章，每月閱讀篇數多達八十幾篇，還成為共學圈的閱讀冠軍。「八百九十九天不能出國的日子，我發現要成為一個人很容易，但要組織一個團隊，太難了！以前覺得自己做買跟賣，幹嘛要懂那麼多，」但因為讀商周，尤其看副總主筆少強的文章，他還發展出一套寫新聞稿給客戶的本領。去年十月開始，Chuck每個月寫一封信，即便是談漲價，也會從總經、供應鏈、ESG的角度出發，教客戶怎麼應對，「要用心說服他們、感動他們，這也是一種內容行銷，商周的文章就是我最好的內容。」眼看建昌和Chuck正聊得熱烈，一旁的Simon只是靜靜聽、話並不多，「我們都說他是省話一哥！」顧問業背景、現在擔任總經理特助，讓他習慣掌握全盤資訊、消化分析後，再發表意見，是三人中最博學沈穩的代表。 Simon看商周二十幾年，以前都在週日早上看雜誌，現在有了共學圈，他變成每天早上六點起床閱讀，「起床第一件事就是進共學圈，看有沒有人發文，建昌前一天晚上發，我大概都是第一二個按讚的人。」為了替公司建立管理制度與策略方向，需要吸收大量資訊，從每期商周的封面故事、專欄，財經、產業或趨勢類的文章，他都廣泛閱讀，像共學圈內的百大顧問團直播影片，也成為他了解新商業模式最好的管道。不只自己看，每當看到好文章，他還會跟主管們分享，到後來，連老闆也在他潛移默化下加入共學圈，成為團隊共學的知識寶庫。學習這條路，可以一個人走，但一群人一起走，一定會更精彩，「我只要當一個小支點，也盡到一份心力，自己一個人沒辦法槓桿那麼大的力量，但有你們就可以！」建昌對Chuck、Simon說。短短一年不到的時間，他們三人因為共學圈認識、成為朋友，而且各自在事業上都有了不同的收穫，聽見他們談起自己的故事、對彼此的觀察，歡笑聲間，也讓我見證知識與分享的力量，由衷感到開心。相信未來在三劍客的引領下，將會有更多人與他們同行。 ... more

企業該如何培養未來接班人，建立「板凳深度」，成為轉型中的一大難題。根據全球最大人才領導力顧問公司之一的DDI調查，台灣企業空降外部經理人，成功機率平均僅33％。這也代表，從組織內部養成的經理人，有比較高的存活率，反映領導者儘早辨識、培養高潛力人才的重要性。場景來到位於新竹的新代科技（以下簡稱新代）。這家兩岸銷量最大的台製工具機控制器王，就由董事長蔡尤鏗、行政總監黃芳芷夫妻檔領軍，嘗試透過個案教學，建立接班梯隊。「我是為了培育這群人往上，做經理人才梯隊的培育。」黃芳芷說。新代去年營收近79億元，5年翻倍成長，今年更可望突破百億營收。但，眼看目前有9成業績來自中國市場，面臨地緣政治風險，蔡尤鏗正準備加快拓展新市場、新業務，分散營收來源。不過，想轉型，首先還得突破管理瓶頸。蔡尤鏗過去的管理觀念，相信以身作則、親力親為，但領導者習慣大權在握，反而讓底下的經營團隊跟不上來，缺少學習獨當一面的機會。新代也曾外聘經理人來發展新事業，但結果卻不盡人意。例如，旗下子公司、專做機械手臂和雲端智慧平台的聯達智能，成立6年間，就走了3位空降高階經理人，「換到後面沒得換，只好自己跳下來做總經理。」蔡尤鏗說。正當苦於找不到方法，蔡尤鏗與黃芳芷去年開始來到商周CEO學院上課，每個月教授一家失敗企業個案的CEO50課程，給了他們啟發。「我就跟蔡先生（蔡尤鏗）說，不行，我們就算再忙，也要去參加一下這個課程，這樣才有辦法帶東西回來給我們公司的經理人。」黃芳芷說。令這對夫妻印象深刻的兩個案例，分別是2017年新創公司iChef創始團隊與流通教父、時任董事長兼股東徐重仁因股權架構、經營理念不同所引發的爭議，以及85度C創辦人吳政學曾「杯酒釋兵權」，找來統一超商前營運長謝健南擔任總經理，最終卻難以落地、融合。「別人的成功不好複製，但失敗可以避免，」蔡尤鏗說，透過CEO50課堂上的個案分析，讓他得以從其他企業的踩坑經驗中學習。而這兩案例，其實都在談，經營團隊與董事會之間的矛盾與衝突。如果無法找出方法論，建立雙方溝通與共事的流程機制，化解心結，很容易讓衝突擴大，甚至影響公司營運與成績。成功不好複製，但是失敗可以避免。自開「新代學院」養接班人提起課堂所學，並對照自己空降外部經理人卻失敗的經驗，蔡尤鏗整理出3大成功落地關鍵，「跟創辦人互動要好、融入公司文化、交出績效。」他接著反思，「新創單位本來就不容易有績效，有時候高階經理人自己做一年沒有成績，沒成就感就走了。未來倘若要再找外部經理人、或內部培養，我一定要有方法論。」為了找出方法論，負責公司人才培訓的黃芳芷，正準備導入個案教學，在內部打造「新代學院」，讓不管外來或內升的經理人，都能發展轉型能耐。黃芳芷為此找來商周CEO學院的企業創價中心，花時間做課前準備，將公司內部的重大議題與經營管理所需具備的技能融合，用個案討論的方式，設定成8堂課，例如韌性供應鏈、財報分析等。除了由上而下制定課程，她也接受由下而上反饋的意見。像一畢業就待在新代16年的蔡昌裕，不但是資深研發經理，同時也是新代子公司，專營雷射製程的正鉑雷射董事，他便表示，比起過去上過溝通、管理的基礎課程，「我沒有參與過個案研討的課程，滿期待這樣的課程能帶來不一樣的內容。」以第一堂課為例，課題為「韌性供應鏈」，就埋入公司下一階段的目標。「假設我要朝墨西哥或印度這兩個國家設廠，那應該怎麼樣去評估？」黃芳芷舉例，屆時課堂上，準接班人會被分組，兩天課程結束後，各小組必須提交一份評估報告，展現學習成果。如此一來，課程便有「一魚四吃」的效果：提前為經營團隊培養CEO思維；透過討論經營重要議題，讓他們有實際參與感、並提出行動計畫；讓管理階層了解公司當下重要策略；最後，則是辨識經營團隊中，誰才是真正的未來接班人。如今，在蔡尤鏗、黃芳芷夫妻聯手下，隨著營收規模持續成長，他們期待新代的板凳深度能越來越深、厚植接班人才，共同面對更大的挑戰。 ... more

進入2023年，台灣企業的最大挑戰，除了經濟衰退與通膨，還有被負面情緒籠罩的「悶職場」。根據調查，農曆年將至，竟有高達92.3%的上班族有意領完年終獎金後跳槽，創下十年來同期新高，更有三成員工處於「安靜離職」中。想走的、無心工作的人越來越多，面對如此人心渙散的狀況，企業該怎麼辦？事實上，疫情過後，全球企業都面臨一樣的挑戰，美國2022年勞動生產率甚至創下四十七年來最大衰退，連前財政部長桑默斯（Larry Summers）都公開喊話示警，一個人的工作倦怠，很可能會拖垮全國經濟！當不安、焦慮、茫然的氣氛正在職場漫延，團隊都快變成一盤散沙，縱使你的公司有再遠大的轉型策略，也不可能推行。那，該怎麼解這道難題？答案是，相信「連結」的力量。「如果，你真的想深入了解為什麼人們會悄悄辭職，部分原因是他們覺得自己與工作、正在做的事情，以及更廣泛的企業使命沒有聯繫，並且有一種失落感，」麥肯錫人才培育全球負責人漢考克（Bryan Hancock）點破悶職場背後的根本原因。一旦員工感覺不到老闆關心，不知道公司給了他們什麼，找不到自己跟組織之間的連結和存在感，就會開始思考，「那我為什麼要關心這份工作？」但所幸，早就有一群聰明的企業，透過一起學，重建與員工之間的連結力。而這一招，不用是大企業，也能學得會，位於台中工業區的傳產中小企業喜特麗，就是成功案例。「有人知道FTX（編按：全球第二大虛擬貨幣交易平台）是什麼嗎？」喜特麗總經理侯劭諺問台下十多位主管，只見大家熱烈討論，紛紛舉手搶答。每個月，侯劭諺都會花兩小時，把在商周CEO學院「CEO50」課堂上學到的失敗個案帶回公司，跟研發、生產、業務等部門一級主管討論。 2022年最後一次會議上，他們談起FTX破產事件，這看似與喜特麗做的生意無關，但大家卻從中辯證，面對前景未明的新事業，自己和公司該怎麼評估風險。 • 不再靠加薪搶人！一起學，讓創新種子萌芽頓時間，平時報告用的會議室，變成了MBA課堂。侯劭諺會自己當老師、帶員工學習，起因於一次讓他印象深刻的面試經驗。做為傳產二代，他坦承，過去公司沒有嚴謹的人才計畫，大家都是跟著師父從做中學，「如果他教錯，你就跟著做錯，也沒人知道。」如果缺幹部、主管，總習慣挖角。但有次，他從大廠挖來一位研發人員，沒想到對方竟說，「『我來這邊是貢獻，沒辦法學習。』這件事情我一直耿耿於懷！」這句話，有如當頭棒喝。看在同業眼裡，比知名度、技術力，喜特麗都贏不了龍頭大廠，無法提供更大的學習與發展空間；但若只靠薪水搶人，「挖來的人，總有一天也會被別人用更高的薪水挖走。」公司不進步，永遠吸引不到一流人才。危機感，讓他下定決心開始培養人才，「我就是要讓大家知道，這裡也可以是你的補習班。」侯劭諺強調。為何選擇帶團隊讀個案？他比較，比起上課、講座等傳統方式，由講師一對多、上到下授課，每月一次的個案研討，更能達到多對多、下到上的互動效果。而且，藉由討論跨產業與不同企業「為何失敗？」避免重蹈覆轍，還能從中找到轉型的靈感。有次他帶大家討論商業模式訂閱經濟，就有人提議：將以往透過經銷商一次賣斷的熱水器，改成用租的。他仔細想，使用者並不在意家裡的熱水器是不是自己的，只要水會熱就好，「那我們為什麼不能推以租代買？」如果熱水器壞掉，還能由喜特麗負責現場換零件、維修，甚至定期健檢，換下來的包材零件，也能循環再利用，一舉兩得。 • 讓一流人才共學，首創業界租賃制經過兩年規畫，整合跨部門進行評估與研擬，2021年8月，他們憑這個業界首創的模式，取得桃園市社會住宅的熱水器標案，把熱水器租給政府、喜特麗負責管理維運、住戶直接無痛使用。同樣的概念，喜特麗也針對餐廳業者推出IH爐月租方案，幫店家降低成本、解決汰換設備的煩惱。創新的種子，因此萌芽。侯劭諺發現，主管的自主性提高，遇到問題不再被動等老闆給答案，變得會先自我因應、不同意見也變多了。也因為多了共學的機會，他們開始組團研究新事物，更曾有生產單位主管揪下屬一起提案，要幫公司寫ESG（環境、社會責任、公司治理）白皮書、設定節能減碳目標，還主動爭取去上課進修。「原來，他們有很多想法我都還沒Get到！」他意外的說。喜特麗的故事證明了，當員工感覺有歸屬跟被連結了，團隊才能走下去。麥肯錫就建議，未來企業須更花心思，打造員工能互動的環境，鼓勵大家在工作結束後，一起做有趣的事情，「我們需重振『其他人可以幫助我做我的工作』的想法，而不是『我獨自做我的工作』」。連結，讓所有人都來幫你。一個人學，雖然能夠長知識，但一群人學，意想不到的精彩，往往從此展開。 ... more

「以前我覺得，上面長官不了解我們，但透過這個平台，現在我們的想法可以被大家看到⋯⋯，」膠囊製造廠新歷芳副課長葉振璿站在台上說。這是「商周學習馬拉松競賽」頒獎典禮現場，2022年，商周頒獎給線上閱讀商周文章量最多、課程時數最高的企業，原本，上台企業都是董事長跟總經理，但唯有到新歷芳時，是總經理站在台下，看著員工上台領獎。「原來他們都可以變成火苗⋯⋯，」新歷芳總經理黃幸惠在台下開心鼓掌，因為在大家一起學習、分享商周文章的過程中，她發現團隊內很多人跟葉振璿一樣，其實是有個人見解的，她最想解決的人才問題，可能不必外求，而是從內部就能找到答案。一起學，是全球最大管理諮詢公司麥肯錫看到的，企業打造永續人才的關鍵解方。讓一流人才共學　業界老3首創租賃制熱水器「跨越不同部門的知識共享，很重要！」麥肯錫資深合夥人沙寧格（Bill Schaninger）強調。以前，企業組織架構分明，員工在自己的崗位上各做各的，但經歷疫情、人心變得疏離，若還是用以往的分工運作，組織很容易變成一盤散沙，遑論齊心合作。正因此，麥肯錫開始強調共學、共享的重要性，唯有如此，員工才能感受到，彼此是一個團隊。而當人們發現「你知道我不知道的」，正向的給予跟欣賞才會出現。在微軟，跨部門跟職級的彼此學習，也逐漸成常態，但只有大廠這樣做嗎？當然不是。畫面轉到台中工業區，員工數約200人的全台第3大廚房設備業者喜特麗，雖然只是中小企業傳產，但過去3年卻透過團體共學，找到新商機。「有人知道FTX（編按：全球第二大虛擬貨幣交易平台）是什麼嗎？」喜特麗總經理侯劭諺問台下10多位主管，只見大家熱烈討論，紛紛舉手搶答。每個月，侯劭諺都會花2小時，把在商周CEO學院「CEO50」課堂上學到的失敗個案帶回公司，跟研發、生產、業務等部門一級主管討論。 2022年最後一次會議上，他們談起FTX破產事件，這看似與喜特麗做的生意無關，但大家卻從中辯證，面對前景未明的新事業，自己和公司該怎麼評估風險。不再只靠加薪搶人！每月一次企業研討，增加員工學習自主性頓時間，平時報告用的會議室，變成了MBA（工商管理碩士）課堂。侯劭諺會自己當老師、帶員工學習，起因於一次讓他印象深刻的面試經驗。做為傳產二代，他坦承，過去公司沒有嚴謹的人才計畫，大家都是跟著師父從做中學，「如果他教錯，你就跟著做錯，也沒人知道。」如果缺幹部、主管，總習慣挖角。但有次，他從大廠挖來一位研發人員，沒想到對方竟說，「『我來這邊是貢獻，沒辦法學習。』這件事情我一直耿耿於懷！」這句話，有如當頭棒喝。看在同業眼裡，比知名度、技術力，喜特麗都贏不了龍頭大廠，無法提供更大的學習與發展空間；但若只靠薪水搶人，「挖來的人，總有一天也會被別人用更高的薪水挖走。」公司不進步，永遠吸引不到一流人才。危機感，讓他下定決心開始培養人才，「我就是要讓大家知道，這裡也可以是你的補習班。」侯劭諺強調。為何選擇帶團隊讀個案？他比較，比起上課、講座等傳統方式，由講師一對多、上到下授課，每月1次的個案研討，更能達到多對多、下到上的互動效果。而且，藉由討論跨產業與不同企業「為何失敗？」避免重蹈覆轍，還能從中找到轉型的靈感。 ... more

當疫情改變傳統職場，混合辦公成為趨勢，如何讓團隊用更有效的方法學習，成為企業人資必須面對的難題。場景來到全球前5大半導體封測廠力成科技。小檔案＿力成科技在這裡，一個平均年齡28歲的人資教育訓練團隊，因為懂得「把員工當客戶」對待，竟找出不設KPI，也能讓600名主管自學的方法。「如果你知道他們的痛點，推動（自學）起來就會更省力，」力成人才發展部部經理劉玫杏說。過去企業辦教育訓練，通常是人資制定課綱與教材，由上而下主導學習方向；但現在，為何要由下而上建立自學力？因為，現在人才需要的知識比起以前更難被定義，企業要求員工學的，往往難跟上變化。像2022年下半年，全球科技業突然遭遇景氣逆風，更遑論地緣政治對供應鏈造成的影響⋯⋯，半導體人才需要具備的早已不只專業知識，甚至得掌握總經、產業脈動，才能因應變化莫測的未來。解決自學痛點，推重點月報這也讓力成下定決心，開始推動全公司600名主管、關鍵人才線上自學。「我們把自主權交給員工，甚至不設KPI，讓他們自己決定要學什麼，」力成人才發展部學習發展課副理李柏翰形容。為了讓主管們廣泛吸收知識，尤其財經、產業趨勢，力成導入了商周共學圈，方便大家在工作之餘，隨時閱讀商周文章和課程。但，光工作就忙翻了，哪有空學習？對此，李柏翰坦承，一開始，最常收到的反映，就是沒時間，還有不知道該怎麼自學，「大家一定會抗拒，所以我們可以換位思考，去問他們：『那我可以怎麼幫你？』」例如，當主管反映沒空閱讀，人資會換個方式鼓勵，從大家的使用痛點著手溝通，「這就跟你平時滑手機看臉書一樣，有空就可以多閱讀，不用特地擠出時間，真的不會很難，」慢慢降低主管們的負擔感，讓他們願意跨出第一步。接下來，為了讓大家熟悉共學圈、養成自學習慣，力成人資則貼合主管的使用場景，幫他們找出最有效率的自學方法。每月，這群主管都會收到一封名為「樂學月讀誌」的電子報，針對他們最需要的產業趨勢、團隊管理、職場技能3大主題，挑選相關文章，還做摘要，讓他們能在5分鐘內完成閱讀，快速掌握學習重點。而且，策展內容還很接地氣，緊扣主管們的工作節奏。像正值打考績、年終面談期間，人資就找出相關文章策展，幫主管立即解決眼前痛點。此外，他們也會邀請各單位主管選文，提升大家的參與感。「這也變成我建立談資的百寶箱，」力成封裝製程開發一部副理林家緯就說，自己過去的知識多局限在半導體產業，但自從開始用共學圈，有人資提示重點跟提醒，加上商周的文章精煉、不囉嗦，每次和客戶碰面，他都有更多的話題可以聊，還拉近了彼此距離。要怎麼讓同仁知道新趨勢重要性，線上學習就是很好的管道。增加學習趣味，辦節慶選書掌握使用痛點和場景，是力成人資推動自學的兩大原則，此外，他們還嘗試在學習中添加趣味，讓大家更願意學。「不給糖就搗蛋，職場上的『毒藥』有哪些，人資幫你找解藥！」力成辦公室裡的圖書區，經常散發濃濃的過節氣氛。像萬聖節到了，人資展開創意發想，把職場常見問題包裝成「毒藥」，並推薦對應書單、文章，提供員工們「解藥」，如果有人願意響應活動，一起推薦書單，還可以獲得糖果，吸引大家參與。藉由大家一起選書、共學，反而讓學習更有參與感。「員工就是人資最大的客戶，我們必須更使用者導向，不能再用舊方式，一味單向宣導，」劉玫杏強調。當學習有了樂趣跟互動，動機也跟著改變。「大家願意談論的議題變多了！」李柏翰觀察，如今參與的同事們大多是出於自我學習動機，更常在會議上主動分享對時事、趨勢的看法，不像過去只為了達成公司要求，容易變成交差了事。而且，去年4月推動自學以來，力成600位主管與關鍵人才每月平均閱讀的商周文章也從9篇成長到超過13篇；舉辦的閱讀活動，也都有超過百名員工參與。學習種下的種子，正慢慢在公司裡發芽。下一步，這群年輕的人資們，正打算樹立學習榜樣，讓其他人看見，希望藉此把學習的力量再擴大。 ... more

一場疫情，讓「一起學」成為企業推動教育訓練的新方法。麥肯錫人才培育全球負責人漢考克（Bryan Hancock）強調，跨部門的知識共享、建立人際連結，將是疫後企業凝聚人心的新方法。全球前3大電子零件通路商安富利，也正在台灣推動逾千名員工一起學。小檔案＿安富利「當大家互為導師，一起成長，對公司來說，這就是最大的成長，」安富利台灣分公司人力資源總監張皎皎說。安富利是百年企業，2022年營收逾新台幣7,300億元，這樣一家國際級外商，為何要在台灣推動全員共學？背後關鍵，是變化莫測的大環境，安富利做為通路商，更首當其衝，光去化數百家供應商的庫存，就很棘手，「真的先求活下來再說，」安富利台灣分公司供應商及產品管理總監蕭惠平感嘆。也因此，讓安富利發現，學習行外知識的重要性。過去，安富利推動的教育訓練課程，主要著重在管理領導課程，或加強員工行內專業訓練，但卻有人反映，希望多了解財經和產業知識，拓展學習廣度，讓自己跟得上市場變化。「我們是一家銷售公司，又是電子業，大家速度都很快，學習也要快，很重視資訊的廣度跟即時性，」張皎皎強調。於是，安富利去年開始導入商周共學圈，方便員工隨時隨地用手機看商周文章，還能在上頭發起討論、留言互動，連在倉庫工作的基層員工，都能把握空檔學習。指定閱讀曾觸發同仁改變不過，有了工具，下一步，該如何點燃全員一起學的火苗？為此，安富利從建立直向與橫向的學習連結開始。「主管請你讀」就是一個新嘗試，去年7月，由台灣區總裁鄭陸文打頭陣，使用共學圈的請你讀功能，指定全員閱讀一篇奧美創辦人保持運動習慣的文章，並發起2個提問、邀請大家留言回覆見解。有趣的是，被選出的3個最佳見解，還能獲得和總裁餐敘的機會。除了總裁，之後的每個月，都會由一名部門最高主管輪值發請你讀，一樣透過指定閱讀、回答提問，創造組織上下屬間的互動連結。有次，就有主管發了一篇「反省很無趣，卻能帶來巨大回報！」有同仁看了以後，便從中反省自己和採購的關係，「後來這位業務還跑去問採購：『你認為我可以怎麼做？為什麼別人可以做得更好？』」安富利台灣分公司訓練發展經理邱靜怡說。沒想到，一篇文章，真的促成了行為改變，還能進一步挖掘「角落人才」，下屬也能成為上司的導師，「我們希望主管不要只跟自己熟悉的人互動，一次選3個人看似不多，但一年過去也有36個人。」她說。像鄭陸文問的2個問題：一、規律運動可以對企業產生哪些影響力？二、除了快走、減脂，還可以在全公司推廣哪些活動？共有四百多則回覆，最後被選中的，有位是護理師，建議公司在辦競賽前，應該先幫員工做健康診斷，讓每個人了解自己的健康狀況，「這個最佳見解，現在我們已經落實在做了。」邱靜怡說。大家速度都很快，學習也要快，很重視資訊的廣度跟即時性。此外，還有部門的橫向連結。安富利不像其他企業，由人資制定規則和目標，而是把主導權交給部門主管，鼓勵他們推動自主共學，「學習的方式很多種，我們不要（只有）一種答案，」張皎皎強調。像蕭惠平帶領的供應商和產品管理部門，就有專業完全不同的應用工程師（FAE）和產品經理（PM）兩種人，為了要讓大家練習換位思考，她規定2個單位每週輪流分享文章，指定對方閱讀，並在週會上一起討論，做為談公事前的鋪哏和暖場，「一開始就講工作太嚴肅。」蕭惠平說。這樣做，也能增進各單位間的了解，有助於合作，「像FAE對市場沒有太多敏感度，但透過PM分享的文章，他們也能更了解行銷決策的原因；FAE也會分享一些產業新知，PM原本搞不清楚，看到他們的分享，也會私下去請教他們。」她說。除了指定閱讀、讀書會，也有部門透過簡報分享，讓每個人都有上台表現的機會。當學習的連結因此建立，不管跨職級或跨部門，才有成就彼此、一起茁壯的可能。去年，安富利台灣分公司有3分之2的部門，都參與了自主共學。今年，如何在艱鉅的市場環境下，吸引更多人加入，讓學習的火苗持續延燒，將是一大挑戰。 ... more

「員工茁壯力」（employee thriving），正取代忠誠度（engagement）成為企業評判人才的重要指標！十一月下旬，在商周集團和MAYO鼎恒數位科技舉辦的未來人資論壇上，商周CEO學院院長曠文琪、宏碁全球人資長林弘道、MAYO創辦人簡士評和在場企業主與人資主管，一起商討2023年最重要的永續人才新戰略。明年，絕對是人才市場競爭激烈的一年，但同時，對企業徵才、留才來說，也是格外嚴峻的一年。當外商、護國神山都在用高薪搶人，面對同一塊人才大餅，該如何端出牛肉與之競爭？更別說，當加薪幅度趕不上通膨，員工得不到預期報酬，對工作失去熱情、動不動「安靜離職」…，這時候最怕的，就是淪為人才只出不進的「死水企業」。但要如何點燃員工熱情，讓他們願意自己驅動自己？原來，微軟等頂尖企業都已改變策略，「如何讓員工thriving at work，變得比以前更重要！」曠文琪說。過去，企業用人看重忠誠度，但微軟發現，忠誠度高，並不代表員工樂在工作，反而有可能只是在苦撐度日，如何讓員工充滿活力、有能力做有意義的工作，才是企業該思考的方向。該怎麼讓員工充滿thriving？以下三點需要注意： 1. 主管的尊重、信任與支持 2. 員工追求的不一定是工作與生活平衡，而是被充分重視和運用 3. 公司有沒有建立協作與連結的文化，很重要相反的，如果企業缺乏連結、政治和官僚主義嚴重，常常把員工排除在決策之外，這樣的企業文化和職場環境，就容易讓人才喘不過氣、感到疲倦，陷入死水危機…。唯有連結，才讓人覺得自己有能力，而且被需要。「我以前剛出社會，大家都說，找工作選錢多事少離家近，但現在更需要的是，自主、學習、有意義，這三個因素越來越重要，」林弘道說。像宏碁推動內部創業，過去三年孵化七家上市櫃公司，為了讓不同背景、職階的人才「破格流動」，成就新事業，它讓高階主管擔任顧問，輔導、支持創業團隊，還替他們打造內部社群，增進團隊之間的信任與合作。最後，更透過由董事長陳俊聖領軍的讀書會、一對一會議，培養他們的視野、格局和商業敏銳度，一步步塑造內部創業氛圍和環境。其實不只內部創業，像推動「影子工作」（job shadowing），讓潛力人才和高階主管一起共做，或建立「向上指導」機制，讓下屬有機會變主管的老師，鼓勵雙向交流、團體共學，或啟動跨部門輪調機制，鼓勵人才發展多元職能…，都是點燃員工熱情，讓他們感到自己有力量、找回意義感的好方法。正因為人才要的和過去已經不同，人資的思維處事，自然也得跟著改變。「人資的世界要準備聯網了，以前我們是feature phone，現在要變成smart phone，」簡士評形容，人資要做的早已不是打考績、查出缺勤，這些例行公事，都該用數位工具取代，把心力用在優化員工體驗、職涯發展路徑，這才是未來人資存在的價值。「怎麼重塑員工的體驗很重要，」高達78%的企業認為，員工體驗良好與否是成就業務的一大關鍵，「過去我們看客戶，做好客戶服務、調查客戶滿意度，去了解客戶抱怨什麼，但我們有沒有對員工做過這些？沒有。」他以企業的「員工體驗旅程」說明，從招募、錄用、入職、績效、成長、激勵到離職，其實每個環節都該好好注意，但很多中小企業容易忽略兩個地方：招募和離職。「你有沒有想過，員工報到前一週，你可以做什麼？」「你忙著向外找生意、找訂單，忽略內部問題，員工的一個誤解、一則貼文，破壞公司形象…，這種問題太多了，但你有沒有想過，怎麼把離職做好？」大至公司如何建立工作流程、團隊氣氛、職場文化，小到welcome letter怎麼寫，都會影響員工體驗，「不外乎你有沒有考慮到人性，」像遠距工作補助在家的網路費、冷氣費、零食費，甚至連在家工作時間跌倒，都算工傷！這些老闆認為枝微末節的小事，卻都是影響員工感受的大事。然而良好的員工體驗，還需要靠清楚的「雇主價值主張」（Employer Value Position）去傳達。雇主價值主張由三面向組成： 1. 企業價值觀與文化：你分享的價值是什麼、文化是什麼？ 2. 企業宗旨與理念：你為什麼成立？為誰解決什麼問題？ 3. 員工福利：你如何讓員工有感？簡士評舉例，美國軟體公司HubSpot就用大量的福利承諾員工：「幫你平衡工作與生活，幫你成為最好的自己。」另外，像台灣的綠藤生機，雖然只是一百人的中小企業，也透過建立彈性開放的工作環境，以及團隊合作機制，來形塑它的雇主價值主張：「不只培養好員工，更讓每個人的內在天賦真實發芽。」可見，不管是國際大公司或台灣本土企業，只要你想清楚自己是誰、夠了解真實人性需求，都能寫下獨一無二的雇主價值主張，吸引到對的人才，也讓他們更願意留下。競爭是挑戰，往往也伴隨著機會。企業所做的每件事，都形塑了員工觀感，還有對外形象，這很難，卻是所有企業主的必修學問，但只要願意從傾聽員工的心聲做起，打造讓人「thriving at work」的環境，啟動正向循環的第一步，就已經展開。 ... more

「年初我還是一個夜班組長，現在升到副課長，一部分是商周的原因。」在商周CEO學院的舞台上，一位穿著生產線工作制服的壯碩男子靦腆的說，他手上拿著「最佳學習型組織獎」獎盃。這是「商周共學馬拉松」頒獎，從六十多家企業中，我們選出六家共學典範，從半導體、科技、家電廚具到醫療等領域。過去，這個舞台上站的都是西裝筆挺的企業CEO、領導者，但這一刻的畫面與眾不同。靦腆的領獎者叫葉振璿，來自台中的新歷芳公司，硬空膠囊製造商，動物性膠囊市占率逾五成。但公司董事長、總經理兩人就坐台下，為什麼不上台領獎？原來，這是他們的刻意安排。「科技業搶人兇，我們中小企業越來越難找，」總經理黃幸惠說。這家成立近半世紀的公司思索著，與其外求人才，不如加強內部人才的培訓與拔擢，於是去年加入商周共學圈。一連串正向循環於此展開。原本只是夜班員工的葉振璿，沉默寡言，但他被加入共學圈後，「我覺得裡面文章很好，我開始分享，上面長官注意到我，」這平台打破了上下斷層。「他在上頭引用很多文章，並對公司的出貨量、產能的預估瞭若指掌，」黃幸惠從中看到他對事情的觀點，積極培養拔擢。另一位也代表新歷芳領取第二個獎項「卓越共學獎」的郭維琳，是後勤行政專員，「本來總經理也不認識我，」但也因為在共學圈的發言被看到，於是被派為共學圈主持人。「有的私Line，有的直接找上門拜託，」他絞盡腦汁推動共學，「我不是主管，在圈裡應該是最小咖，但不要因為自己只是小螺絲釘，就忽略自己的力量。」如今，他們平均每人每天閱讀四篇文章。這份學習成績單，在傳統產業中極其不易，黃幸惠與董事長郭櫻真特別帶著兩位同仁北上領獎，「透過共學平台，年輕人有發聲管道，也讓一線員工被看見，解決人才流失問題。」我的感動是，一家人數不到兩百人的小公司，竟如此認真的建立共學分享機制，積極培養人才。很多公司即便有人，人才荒還是嚴重，因為人數不等於「人才」，而黑洞來自內部的不通暢；不通暢源於知識的不分享、感情的不交流、語言規格的不統一、上下的不一致。「有學習障礙的孩子很辛苦，但有學習障礙的組織則足以致命，」管理大師彼得．聖吉說。當一個組織搭起共學的平台，灌入分享DNA，讓員工隨時與外界變化同步，與內部夥伴交流；當員工不再只看自己、只看短期，自然願意擁抱改變、團隊合作，一個敏捷的學習性組織就成形，它將跑得比任何人都快、都有效能。 ... more

「栽培員工，如果員工跑了，就當幫社會培養人才！」全球前三大製鞋機廠天崗精機董事長黃鳳梧堅定地說。小檔案＿黃鳳梧成立四十年，天崗靠每台要價數百萬的製鞋機，做出Nike、Adidas等全球知名品牌所用的鞋底，外銷全球九十九國，去年營收達十二億元。這樣一家坐落於台中大里鄉間的隱形冠軍，為何如此重視人才教育？每個月最後一週的週五，天崗都會舉辦讀書會，把主管、儲備人才聚在一起，討論商周報導的重點議題，藉由對話凝聚團隊共識。當其他傳產還在煩惱人才荒，天崗卻早一步開始育才、留才。背後關鍵就是危機感。難關提醒他，不成長就會倒「什麼時候要趴下來，自己都不知道，當你真的倒下，人家只會看衰小，」黃鳳梧提起創業初期的血淚史，不禁哽咽、流下淚來。四十年前，在雜誌賣廣告的他，因為業務往來認識的客戶，邀他一起合夥，生產塑膠射出機，便基於義氣相挺答應，沒想到，竟讓自己陷入黑暗深淵。原來，這位合夥人雖然懂技術，卻沒有成本觀念，接了賠錢訂單，又遇到客戶跳票，生意才做半年，竟負債八百萬。眼見財務虧損越來越大，他只好硬把公司撐下來。「大家要做你的生意時很親切，要開債權大會，臉色完全不一樣，還有人拿槍出來⋯⋯，」他親眼目睹債主把槍抵在合夥人頭上，威脅不還錢就用命來賠。這一幕，是他一輩子的痛。為了帶領公司度過難關，他只好跟親戚朋友籌錢，兩萬、三萬的借，同時帶領公司轉型，從做射出機改做製鞋機，加快資金週轉，才慢慢把虧損補上。但創業前十年的風風雨雨，讓他時刻提醒自己，「你不成長、不進步，公司哪天會倒都不知道！」因此，當同業還在做內銷，他率先透過海外參展，把製鞋機賣到東南亞，也到中國設廠，跟著客戶展開全球布局。這也是天崗開辦讀書會的原因。「我們對接的是國際客戶，如果只專注在自己的工作上，根本不知道外面趨勢，會跟不上客戶的腳步，」黃鳳梧女兒、天崗總管理處經理黃珮慈說。這是潛移默化的過程，證明大家是有意願一起改變的。二代接班營造團隊學習氣氛從小想當老師的黃珮慈，雖意外回家接班，卻對推動教育訓練有滿腔熱忱，「商周就是最好的教材！」以前天崗也推過讀書會，但只是讓員工自己讀，根本難以評估成效。直到去年八月，她每月帶主管讀商周，挑選和總經、產業、趨勢相關文章指定閱讀，由她擔任讀書會領讀人，先跟大家分享「為什麼選這篇文章」、「看到哪些重點」，接著展開分組討論。例如，商周報導「台積電也躲不過的訂單冰風暴」，她拋出問題，「如果今天客戶砍單，造成庫存過多，你可以怎麼因應？」就有主管提議，公司可以改變原本的供貨策略，不要集中在台灣備貨，反而可以在越南、印尼找供應商合作，把貨備在供應商那，就近供貨給客戶，也降低營運風險。或一篇談團購商機的文章，看似與製造業無關，卻有人從中得到靈感，「我們機台很好用，有沒有可能加強口碑行銷，讓客戶自己幫我們推薦？」行銷專員蘇芷萱在讀書會上建議。黃珮慈說，大家雖然在同家公司上班，業務忙訂單、供應煩庫存、研發想新技術，其實很難有交集，帶讀書會讀商周，最重要是建立對話平台，不分年紀、職階，鼓勵大家放下本位主義，聽不同部門怎麼說，練習站在對方的角度思考。「以前庫存高，供應怪業務賣不出去，但現在大家會一起討論，供應、研發同仁都跳下來想，能不能把設計重新改過，用新的方式賣給客戶？」此外，天崗也建立線上讀書會群組，每天由不同人輪值，分享一篇商周文章和心得，點名下一個人接龍分享，透過線上線下共讀，營造團隊學習氣氛，「這是一段潛移默化的過程，很難馬上有效，但至少大家是有意願一起進步的。」黃珮慈笑說。因為危機感，讓黃鳳梧全力支持女兒，從帶主管群讀商周，一步步擴展到全公司一起讀，連基層員工都要在週會上分享，只因為他相信，「人要不斷成長，才有深度，不要一看我們做機械，手都黑黑的！」讀書會，只是天崗推動共學的第一步。接下來，這對父女還計畫用短影音的方式，把老師傅的知識傳承下來，幫助更多員工學習、成長。 ... more

「我不是主管，在裡面（共學圈）應該是最小咖，但不要因為自己只是小螺絲釘，就忽略自己的力量，」來自台中的郭維琳語氣堅定的說。這一天，他代表膠囊製造商新歷芳公司，在商周書房的舞台上接受「卓越共學組織獎」殊榮，台下坐著他們公司的董事長、總經理，這兩位領導者慧眼讓原本只負責後勤行政的基層專員郭維琳，主持公司的共學圈，熱情的他用盡各種方法，果然點燃公司的共學氣氛。這是一場特別的頒獎典禮：「商周學習馬拉松競賽」。不分年齡職階，打造平等對話空間過去一年，共有六十多家企業、一萬四千名用戶加入「商周共學圈」行列，我們選出最認真推動共學的六家企業和個人，和我們分享共學心得。得獎企業裡，有國際科技外商、本土半導體大廠，也有中小型傳產和生技公司…，雖然各自的產業、背景不同，但相同的是，我們都是彼此的「同學」，不分年齡、職級，卻同樣因為共學圈而有了意想不到的成長。我一直以來相信，知識，一個人學可以，但如果是一群人學，一定會更精彩！就像現在每天早上，我最期待的就是點開「商周Plus」 App，看共學圈裡的圈友發文，哪些不同觀點在這裡激盪，即便只是一則留言，都能給我許多的啟發。同樣的，我在這些企業身上，再次見證了共學的力量。很多企業老闆希望員工也能一起讀，確保公司的語言與知識能與自己同步。這正是我們推出共學圈的初衷，讓企業透過商周的內容與社群互動，打造開放、平等的對話空間，進而找到放下歧見、凝聚共識的方法。這是我所信仰的價值，也是我在這群企業身上發現的不一樣。從中了解員工想法，養成同理心頒獎典禮上，得到「最佳學習型組織獎」的喜特麗總經理侯劭諺就說，他因為來商周CEO學院上了好幾年課，才了解什麼是站在巨人的肩膀上看世界，也因此想把這些寶藏，分享給公司員工。所以他導入共學圈，鼓勵員工讀商周、發表心得，沒想到，這竟成為他了解員工的另類管道，久而久之，也從中看見大家的改變。「有同事以前很剛毅木訥，你跟他講什麼都被句點，但現在他可以長篇大論，跟你說他的看法和觀點。而且透過閱讀，他也多了同理心，有換位主義，不然過去都是本位主義，只要有一點小不滿，就會一直跟你槓上。」總部在美國，做電子元件分銷的安富利訓練發展經理邱靜怡也分享，公司一次採購了九百六十個共學圈帳號，給台灣全部員工使用，「一開始，我好像拿了一個石頭砸自己的腳，同事沒有時間學習，不論什麼好菜端到他們前面，都說：『我不餓。』」為了讓員工願意吃掉眼前的好菜，她開始推動部門學習計畫，讓各部門自己訂目標，一個禮拜想讀幾篇文章，如果三個月都達標，公司就給獎金，再搭配部門主管定期發「請你讀」，指定閱讀文章和回覆，建立主管與下屬間的雙向溝通機制，才逐漸把使用率帶上來，還因此拿下這次競賽的「創新推廣獎」，「其實獎金很少，但大家為了面子，都不願意輸！」像半導體封測大廠京元電子，也是由主管建立導師制度，輪值在共學圈裡分享文章、發請你讀，「主管跟同事多了交流管道，感受他們學了什麼，也更能站在彼此的立場思考，減少很多摩擦。」沒有規定KPI，員工反而更投入閱讀，也讓京元電成為這次競賽重量級企業組的雙料得主，一次拿下「最佳學習型組織」、「卓越共學組織」兩項大獎。因為學習被看見，得到升遷機會另外，新歷芳員工雖然只有一百多人，卻讓基層員工也一起讀。另一位代表出席領「最佳學習型組織」獎的副課長葉振璿就說，他正是因為用共學圈用的很認真，今年初才從夜班組長升任副課長，「裡面的文章非常好，我就開始分享，也在裡面的長官注意到我，我才有機會升到副課長。」對他來說，共學圈打破了主管和下屬之間的隔閡，很多員工都有想法，但不一定有地方發表，有了共學圈，他便透過分享虛擬貨幣、安靜離職等趨勢報導，讓主管看見自己感興趣的議題和想法，「我相信，每件事沒有標準答案，每一種回答都是好的答案！」郭維琳也靦腆地說，一開始，他也不太敢分享，但轉念一想，公司既然給這個資源，自己就該有所回饋，「我就開始把覺得不錯的文章分享出去，幾次分享之後，總經理發現了我，他指定我當共學圈主持人，要我多發文，帶領氣氛。」變成主持人後，他無所不用其極推動大家用共學圈，一下次私下傳line訊息拜託，一下子當面苦口婆心提醒，只希望在圈裡建立沒有壓力、沒有主從上對下的關係的學習氣氛，才好不容易讓同仁卸下心防。「身為主持人必須大量閱讀，我讀了很多文章，挑了很多文章分享，慢慢大家也會上去按讚、回應，一點一滴走過來。直到現在，我們什麼都可以討論，裡面發言不在乎對錯，不在乎觀點衝突，因為衝突才有火花。」他笑說，看到自己的閱讀排名被其他同事擠下來，反而不難過，還很開心！因為同事的閱讀率、互動率都比以前高，更讓他備感窩心，「我不是主管，在裡面應該是最小咖，但不要因為自己只是小螺絲釘，就忽略自己的力量。」老闆和員工共讀，讓團隊一起進步商周CEO學院的鐵粉學員，康博集團董事長吳俊毅也對教育訓練很有心，這次，兩位員工也拿下了「個人組書卷獎」，「競賽不是主要目標，而是透過這個過程，所獲得無形的價值，可以帶到任何地方去，這是最大的收穫。」康博集團稽核長吳佰成說。另一位得獎者康博診所總經理葉芳竹也笑著說，她讀商周的年資，就跟工作一樣久，整整滿十六年了。很久以前她還只是個小主管，上班前剛翻了最新一期商周，沒想到，才剛上班，就看見報導中的人物走進公司，「從此我就這樣多了很多話題跟客戶交流。」「我們和老闆一起學習，用這樣的平台交流，不只他在學，我們整個團隊也一起進步，我們很多主管都會分享，看了文章存起來，等到有空再慢慢閱讀，甚至幾個月後看又有不同感受和獲得。」「無知乃是罪惡，知識是我們藉以飛向天堂的翅膀，」劇作家莎士比亞曾說。過去，商周就是那雙帶我飛向天堂的翅膀，替我長知識，也長見識和膽識，現在，期盼能有更多夥伴加入我們，手牽手走在學習的路上，因為同在，而不孤單。 ... more

加薪也搶不到人才，如何解決人才荒，成為台灣企業面對的一大挑戰。但在苗栗竹南，我們看見一家企業自己育才、養才，最終還幫供應商一起栽培人才的故事。「我們這個產業，政府不會開課、坊間沒有相關教材……，」八月底，時任京元電子資深副總經理李坤光對商周說，十多年前遭遇的人才困境。小檔案_李金恭利用社群，增加討論與互動京元電是台灣半導體封測大廠，去年營收達三百三十八億元，今年受惠智慧型手機、PC、車用等新產品線接單暢旺，上半年稅後淨利更比去年同期大增九成，營運表現亮眼。如此企業，也會面臨人才荒？原來，京元電做的半導體封測，屬於產業中下游，又是利基市場，搶人搶不過IC設計和晶圓代工廠，好不容易把人找進來，卻不知道該怎麼培養，讓他們快速上手。「這個產業的人才，就是要養，要養起來，只能靠內訓，」李坤光堅定的說。他率先替公司自建E化學習平台、知識管理系統，如此一來，每個人腦海中的寶藏，才可能共享與傳承。但光有行內知識，還不夠。跟專業無關的行外「見識」，才能真正幫助員工伸長觸角、擴展視野，跟上公司的轉型步伐，面對變化莫測的未來。要長見識，最好的方式，就是大量閱讀。愛閱讀的他，也曾帶團隊自組讀書會，但幾個月後，卻發現大家才讀了幾本書，無論是效益或廣度，都很有限。直到京元電開始導入商周共學圈，「我直覺這會有幫助，」京元電品質保證處TQM部資深部經理涂建吉提起當時狀況。他們找遍市面上的學習產品，卻還是不滿意，後來才注意到，結合閱讀與社群功能的商周共學圈，不只能讀到所有商周內容，還可以發起討論、鼓勵大家留言互動；更重要的是，誰看了多少文章、時間多長，透過後台的數據管理系統，全部一目瞭然。不過對企業來說，導入教育訓練產品並不難，真正的挑戰在於，如何讓產品發揮效果。「講簡單一點，我們這些主管，忙工作都忙不完了，叫他們少做一樣是一樣，」李坤光直言，加入共學圈的五百多位學員，幾乎都是主管和儲備幹部，平時忙工作都來不及，怎麼有心情騰出時間學習？主管「丟球」，拚七成閱讀率知易行難，這門苦差事，還得從高階主管帶頭做起。李坤光用「投手」形容自己，那，什麼是「球」？共學圈內有個「請你讀」機制，讓管理者可以選擇文章，並發送給特定人，追蹤他們限期閱讀完畢。這就是李坤光投出的球，平時他只要看到好文章，就會用「請你讀」發出，一天三、五篇，甚至十來篇，他先主動「投球」，等同事「揮棒」，一投一擊之間，讓球隊慢慢動起來。剛開始，僅有少數同事願意在文章底下留言回覆，京元電邀請更多年輕的儲備幹部與主管加入共學圈後，互動變得更熱絡了，至今一週內完成閱讀率已達到七成以上。「我現在的閱讀排名，已經掉到第十四名，前面的人很難超越！」李坤光笑說。此外近兩個月，李坤光召集學習效果較好的主管群，組織總導師制，由他們每週輪值，固定值班觀察、回覆同仁們的學習狀況。京元電品質保證處處長余仲毅就是導師之一，也是共學圈裡的「留言王」。他過去就有分享文章給同事的習慣，一做二十年，累積上千封電子信，但這樣的電子信，通常只有少數人回應，比較單向。如今有了共學圈，每當他發一篇文，就會有人一來一往的討論，「這種互動感是過去不曾有的！」當團隊願意共學，也更好建立共同語言、凝聚向心力。甚至，京元電還找供應商加入共學圈，不只自己學，而是產業一起學，這樣才會共好，「大家的溝通、對彼此的尊重會變好，這些在我們平時討論專業時，都可以發現。」主管投球、員工打擊，每天一來一往，共學氣氛就會慢慢營造起來。雖然李坤光說，透過閱讀引起的共學效應，比較像是潛移默化的柔性改變，很難立竿見影。但京元電的學習動力，卻很驚人。從今年一月到八月，這五百位學員合計的每月總學習次數增加了十倍，每人瀏覽的文章頁數也增加四倍，常登上商周共學圈的大型企業客戶第一名。縱使眼前的學習之路沒有終點，但京元電早已跨出了第一步，並且堅定的走下去。 ... more

一位研發主管、一位總經理特助、一位傳產接班人，如何踏上共學之旅？我很喜歡在商周共學圈裡「潛水」，觀察圈友們分享了哪些文章、不同觀點如何激盪思辨，過去這一年，我發現有三位圈友特別常發言，甚至主動在圈內帶討論、炒熱氣氛。以知識會友，真的在他們身上發生！初秋的午後，我終於第一次見到共學圈裡的「三劍客」：建昌、Chuck（青蔥嗆）、李敍均（Simon），發現他們個性不同，卻很互補，連常看的文章、用共學圈的方法都不一樣，一搭一唱下，總能擦出有趣的火花。「剛在看《活學》這本書，分享一段有感的內容，關於焦慮與分享，摘錄如下…，」在上市櫃公司擔任研發主管的建昌，是三劍客中的暖男，每次有新圈友加入，他都會第一個熱情招呼，更是共學圈裡面的分享王。每天早上點進共學圈塗鴉牆，都能看到建昌的發文，常擷取商周文章的一句話、或一段文字，跟大家分享對管理領導、個人修煉的想法。當看到覺得對Chuck和Simon有幫助的文章，還不忘cue兩人回應，「我很喜歡分享，會引導人家發言，是要讓他們感覺到這裡是有溫度的。」建昌會用共學圈，起初是想透過涉獵管理知識，增進自己的領導能力。以前的他，習慣默默觀察人，但不擅長表達，沒想到，因為常在圈內發言，讓他與人互動功力大增，還因此當起部門內的「學習長」，開始帶年輕同事看商周，跟他們一對一討論心得，把學習的種子，散播在團隊之中。更有趣的是，他充分發揮工程師追根究底的精神，每次使用上遇到bug，即便是深夜十一二點，他一樣馬上私訊給共學圈PM York或主筆靚萱，主動回饋用戶體驗，還列點建議他們可以怎樣優化產品功能，用共學圈用得比商周自己人還認真！樂於付出，就會得到意想不到的回報。因為有建昌帶氣氛，原本只是低調潛水的Chuck也被感染到了，才漸漸浮出水面，也開始在圈內發文，「哇！我看他連Yuki（KKday營銷長黃昭瑛）也敢cue，這股熱忱真的感動到我，原來有人願意跟自己一起學習。」不像建昌走暖男路線，傳產二代Chuck則是圈內的梗王，他常從自己的生活出發，用有趣輕鬆的方式切入、討論正經事，像天外飛來一筆，問大家能否從投資台股培養出自己的一套育兒經，很有梗吸睛。遇到他本人之前，我沒想到，看起來幽默搞笑的他，其實從小學音樂、留學美國，是為了接家業，才回到台灣，展開全世界到處飛、拿訂單的日子。「搭飛機一定要看商周啊，這樣才專業，因為我看商務艙的老闆們每個人手上都是商周」Chuck笑說，自己從這個時候開始認真看商周，出差飛行途中看，參展在展場上有空也看，疫情爆發無法出國、關在家也不方便看雜誌，他才改成訂共學圈，反而隨時隨地都能看文章，每月閱讀篇數多達八十幾篇，還成為共學圈的閱讀冠軍。「八百九十九天不能出國的日子，我發現要成為一個人很容易，但要組織一個團隊，太難了！以前覺得自己做買跟賣，幹嘛要懂那麼多，」但因為讀商周，尤其看副總主筆少強的文章，他還發展出一套寫新聞稿給客戶的本領。去年十月開始，Chuck每個月寫一封信，即便是談漲價，也會從總經、供應鏈、ESG的角度出發，教客戶怎麼應對，「要用心說服他們、感動他們，這也是一種內容行銷，商周的文章就是我最好的內容。」眼看建昌和Chuck正聊得熱烈，一旁的Simon只是靜靜聽、話並不多，「我們都說他是省話一哥！」顧問業背景、現在擔任總經理特助，讓他習慣掌握全盤資訊、消化分析後，再發表意見，是三人中最博學沈穩的代表。 Simon看商周二十幾年，以前都在週日早上看雜誌，現在有了共學圈，他變成每天早上六點起床閱讀，「起床第一件事就是進共學圈，看有沒有人發文，建昌前一天晚上發，我大概都是第一二個按讚的人。」為了替公司建立管理制度與策略方向，需要吸收大量資訊，從每期商周的封面故事、專欄，財經、產業或趨勢類的文章，他都廣泛閱讀，像共學圈內的百大顧問團直播影片，也成為他了解新商業模式最好的管道。不只自己看，每當看到好文章，他還會跟主管們分享，到後來，連老闆也在他潛移默化下加入共學圈，成為團隊共學的知識寶庫。學習這條路，可以一個人走，但一群人一起走，一定會更精彩，「我只要當一個小支點，也盡到一份心力，自己一個人沒辦法槓桿那麼大的力量，但有你們就可以！」建昌對Chuck、Simon說。短短一年不到的時間，他們三人因為共學圈認識、成為朋友，而且各自在事業上都有了不同的收穫，聽見他們談起自己的故事、對彼此的觀察，歡笑聲間，也讓我見證知識與分享的力量，由衷感到開心。相信未來在三劍客的引領下，將會有更多人與他們同行。 ... more

企業該如何培養未來接班人，建立「板凳深度」，成為轉型中的一大難題。根據全球最大人才領導力顧問公司之一的DDI調查，台灣企業空降外部經理人，成功機率平均僅33％。這也代表，從組織內部養成的經理人，有比較高的存活率，反映領導者儘早辨識、培養高潛力人才的重要性。場景來到位於新竹的新代科技（以下簡稱新代）。這家兩岸銷量最大的台製工具機控制器王，就由董事長蔡尤鏗、行政總監黃芳芷夫妻檔領軍，嘗試透過個案教學，建立接班梯隊。「我是為了培育這群人往上，做經理人才梯隊的培育。」黃芳芷說。新代去年營收近79億元，5年翻倍成長，今年更可望突破百億營收。但，眼看目前有9成業績來自中國市場，面臨地緣政治風險，蔡尤鏗正準備加快拓展新市場、新業務，分散營收來源。不過，想轉型，首先還得突破管理瓶頸。蔡尤鏗過去的管理觀念，相信以身作則、親力親為，但領導者習慣大權在握，反而讓底下的經營團隊跟不上來，缺少學習獨當一面的機會。新代也曾外聘經理人來發展新事業，但結果卻不盡人意。例如，旗下子公司、專做機械手臂和雲端智慧平台的聯達智能，成立6年間，就走了3位空降高階經理人，「換到後面沒得換，只好自己跳下來做總經理。」蔡尤鏗說。正當苦於找不到方法，蔡尤鏗與黃芳芷去年開始來到商周CEO學院上課，每個月教授一家失敗企業個案的CEO50課程，給了他們啟發。「我就跟蔡先生（蔡尤鏗）說，不行，我們就算再忙，也要去參加一下這個課程，這樣才有辦法帶東西回來給我們公司的經理人。」黃芳芷說。令這對夫妻印象深刻的兩個案例，分別是2017年新創公司iChef創始團隊與流通教父、時任董事長兼股東徐重仁因股權架構、經營理念不同所引發的爭議，以及85度C創辦人吳政學曾「杯酒釋兵權」，找來統一超商前營運長謝健南擔任總經理，最終卻難以落地、融合。「別人的成功不好複製，但失敗可以避免，」蔡尤鏗說，透過CEO50課堂上的個案分析，讓他得以從其他企業的踩坑經驗中學習。而這兩案例，其實都在談，經營團隊與董事會之間的矛盾與衝突。如果無法找出方法論，建立雙方溝通與共事的流程機制，化解心結，很容易讓衝突擴大，甚至影響公司營運與成績。成功不好複製，但是失敗可以避免。自開「新代學院」養接班人提起課堂所學，並對照自己空降外部經理人卻失敗的經驗，蔡尤鏗整理出3大成功落地關鍵，「跟創辦人互動要好、融入公司文化、交出績效。」他接著反思，「新創單位本來就不容易有績效，有時候高階經理人自己做一年沒有成績，沒成就感就走了。未來倘若要再找外部經理人、或內部培養，我一定要有方法論。」為了找出方法論，負責公司人才培訓的黃芳芷，正準備導入個案教學，在內部打造「新代學院」，讓不管外來或內升的經理人，都能發展轉型能耐。黃芳芷為此找來商周CEO學院的企業創價中心，花時間做課前準備，將公司內部的重大議題與經營管理所需具備的技能融合，用個案討論的方式，設定成8堂課，例如韌性供應鏈、財報分析等。除了由上而下制定課程，她也接受由下而上反饋的意見。像一畢業就待在新代16年的蔡昌裕，不但是資深研發經理，同時也是新代子公司，專營雷射製程的正鉑雷射董事，他便表示，比起過去上過溝通、管理的基礎課程，「我沒有參與過個案研討的課程，滿期待這樣的課程能帶來不一樣的內容。」以第一堂課為例，課題為「韌性供應鏈」，就埋入公司下一階段的目標。「假設我要朝墨西哥或印度這兩個國家設廠，那應該怎麼樣去評估？」黃芳芷舉例，屆時課堂上，準接班人會被分組，兩天課程結束後，各小組必須提交一份評估報告，展現學習成果。如此一來，課程便有「一魚四吃」的效果：提前為經營團隊培養CEO思維；透過討論經營重要議題，讓他們有實際參與感、並提出行動計畫；讓管理階層了解公司當下重要策略；最後，則是辨識經營團隊中，誰才是真正的未來接班人。如今，在蔡尤鏗、黃芳芷夫妻聯手下，隨著營收規模持續成長，他們期待新代的板凳深度能越來越深、厚植接班人才，共同面對更大的挑戰。 ... more

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撰文者：｜

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